PARTIE 2 : HÉRITAGE
Dans la deuxième partie de notre reportage sur le UK Film Council 10 ans après son abolition,Écrans'entretient avec des acteurs clés de ses réalisations, de ses faux pas et de son impact durable sur l'industrie cinématographique britannique.
Cela fait maintenant un peu plus de 10 ans depuis la nouvelle choquante de la suppression du UK Film Council (UKFC) par le gouvernement de coalition de David Cameron. Plus tôt cette semaine,Écrana examiné les événements entourant l'abolition et ses conséquences, et a demandé aux hauts dirigeants et aux membres du conseil d'administration du UKFC dans quelle mesure ils croyaient réellement au British Film Institute ? qui a hérité des fonctions clés du UKFC et de 44 postes de personnel en avril 2011 ? a pu combler le vide créé. Examinons maintenant les réalisations du UKFC et la mesure dans laquelle il a réussi à atteindre ses objectifs initiaux.
Le Film Council (plus tard UK Film Council) a été créé en 2000 après que le secrétaire à la Culture Chris Smith a commandé une révision complète de la politique cinématographique, A Bigger Picture, et à la suite des efforts de lobbying de David (plus tard Lord) Puttnam et Lord Attenborough.
Avec le rapport recommandant la consolidation des organismes cinématographiques gouvernementaux, Smith a demandé à Alan Parker, alors président du British Film Institute (BFI), de présider la nouvelle organisation, avec Stewart Till ? président de l'international chez Polygram Filmed Entertainment de 1992 à 1999 et président d'Universal International Pictures en 1999-2000 ? comme vice-président. Le directeur de BFI, John Woodward, a été nommé PDG.
Le Film Council a absorbé la British Film Commission et les activités cinématographiques de British Screen et du BFI Production Board. Il a également repris l'octroi de l'argent de la loterie pour le cinéma du Conseil des Arts ? y compris pour les trois franchises qui avaient été récompensées à Cannes 1997 pour canaliser 90 millions de livres sterling de l'argent de la loterie vers le cinéma, qui étaient l'ADN de Duncan Kenworthy et Andrew Macdonald ; Pathe, en alliance avec un éventail de producteurs, dont Thin Man et Fragile Films ; et le Film Consortium, qui a combiné Scala, Skreba, Parallax et Greenpoint avec Virgin Cinemas et Carlton Film Distributors.
Paul Trijbits (responsable du UKFC New Cinema Fund, 2010-2006) :Il faut toujours le regarder depuis l’objectif : qu’y avait-il avant ? Le Conseil des Arts distribuait de l'argent de loterie pour le cinéma, personne ne pensait que c'était une bonne idée. Les seules personnes qui ont pensé que c'était une idée brillante étaient les trois qui ont obtenu les franchises de la Loterie. Tout le monde savait que c'était un désastre.
Avoir la British Film Commission dans un bureau minable de Baker Street et British Screen ailleurs ? cela fonctionnait à la manière britannique, mais ce n'était pas très cohérent. La plupart des autres pays disposaient d'une agence nationale pour le cinéma, et celle-ci englobait toujours l'exploitation, l'activité culturelle, l'éducation, la stratégie, la production, le développement et la distribution. [Rassembler les fonctions] semblait à l’époque être la bonne chose à faire.
Robert Jones (responsable du UKFC Premiere Fund, 2010-2005) :Il est important de se souvenir de cette période, car c'est l'une des principales raisons pour lesquelles le Conseil du Film a été créé ? en raison de la publicité négative massive sur l'utilisation de l'argent de la loterie par des personnes comme lesCourrier quotidien, sur le fait que l'argent allait dans des films qui n'étaient tout simplement pas vus.
Le Film Council a vu le jour au milieu d’une ambition enthousiaste, mais a également réussi à désaffecter de nombreuses personnes qu’il remplaçait de fait. Beaucoup de gens n’étaient pas contents de la disparition de British Screen. Beaucoup de gens au BFI n’étaient pas contents de la formation de ce quango du New Labour apparemment blairiste.
Carol Comley (responsable du développement stratégique, UKFC et BFI, 2010-2020) :De mon point de vue, le Royaume-Uni avait désespérément besoin d’un organisme tel que le Film Council. C'était très différent du BFI, où j'avais travaillé auparavant. Mais c’était une différence qui était nécessaire pour atteindre les objectifs d’une culture dynamique et d’une industrie compétitive.
Si, sur le plan organisationnel, vous n'êtes pas alourdi par l'histoire, ce que l'on peut appeler des charges de toutes sortes, et si vous avez un gouvernement ou un ensemble d'arrangements politiques qui vont vous aider à faire voler votre cerf-volant, alors, sur le plan organisationnel, vous avez le meilleur. d'éventuelles perspectives de succès permettant au Film Council de repositionner positivement le cinéma britannique à l'échelle internationale.
Vince Holden (responsable du financement de la production, UK Film Council, 2010-2011) :Lorsque j'ai repris le portefeuille du Conseil des arts, son taux de récupération prévu était de 10 %. Ils ont investi environ 42 millions de livres sterling au fil des ans et visaient un rendement de 10 %. J'ai fait appel à un analyste de redevances et à un chasseur d'argent pour rechercher agressivement les revenus, et nous avons obtenu leur rendement final jusqu'à 21 %.
Les franchises [de l’Arts Council] étaient dans un véritable désastre lorsque nous les avons reprises. Nous avons pris un rendement projeté de 15 à 18 % et l'avons converti en un rendement de 40 %. Ce contrôle rigoureux des accords de franchise, l'obtention de meilleures conditions, le contrôle des déclarations de redevances, l'audit des distributeurs, ont obtenu plus de 8 millions de livres sterling en plus de ce qu'ils gagnaient avant notre adhésion.
L’argent des loteries était en baisse pratiquement depuis le jour où j’ai franchi la porte, chaque année. C’est pourquoi il était important de s’assurer que je découvre chaque pierre et que je récupère autant d’argent de nos investissements pour combler l’écart.
Paul Trijbits :L'une des choses que nous avons faites, nous avons sorti le formulaire de candidature au Conseil des arts, qui comptait 40 pages et posait toutes ces questions à tout le monde sur chaque élément de la loi sur les loteries auquel ils devaient adhérer, s'ils avaient la chance d'obtenir le argent. Eh bien, attendez, toutes ces obligations ne s'appliquent que si vous êtes le destinataire de l'argent. La première étape est une évaluation créative. Cela signifiait que le formulaire de candidature était passé de 40 pages à quatre pages, et que nous pouvions traiter les dossiers beaucoup plus rapidement. Pour moi, cela démontre la mentalité positive, la mentalité de contribution professionnelle de ce qu'on nous a demandé de faire à ce moment-là.
Will Evans (directeur des affaires commerciales de l'UKFC, 2012-2011) :J'étais très nerveux à l'idée d'accepter le poste parce que, ayant travaillé dans le secteur privé pendant 22 ans et n'étant pas la personne la plus patiente, je me suis dit : « Mon Dieu, c'est le secteur public, ça va être comme la société du gaz. ? Je pensais que ce serait des formulaires en triple exemplaire. J'ai été extrêmement surpris que ce ne soit pas du tout comme ça. C'était une organisation qui évoluait très rapidement. Ce n'était pas bureaucratique. C'était une petite organisation, comptant probablement 90 personnes de haut en bas.
Stewart Till (vice-président du conseil d'administration du UKFC 2010-2004, puis président 2014-2009) :Pour le conseil d'administration, nous voulions avoir la crème de la crème de l'industrie cinématographique britannique, nous voulions représenter tous les secteurs. Il y a donc eu une recherche et un recrutement assez agressifs pour le conseil d'administration. En ce qui concerne les dirigeants, la philosophie était la suivante : « Il s'agit du secteur public, mais il intervient sur un marché commercial ».
Paul Trijbits :Avoir un leader comme Alan [Parker] était génial parce que c'était quelqu'un, même si vous n'étiez peut-être pas d'accord, au moins vous saviez qu'il l'avait fait avec audace, style et conviction. Et le conseil d'administration était extraordinaire : les personnes auxquelles je pouvais faire appel étaient Tim Bevan [Working Title], Nigel Green [Entertainment Film Distributors], Paul Webster [Film4]. Ce conseil d’administration initial était un groupe de personnes vraiment positives, proactives et intelligentes qui n’avaient vraiment à cœur que le meilleur intérêt de l’industrie cinématographique britannique.
Le conseil d'administration n'est jamais intervenu dans aucune des décisions concernant les projets individuels. Les personnes auxquelles on pourrait s'attendre à ce qu'elles soient les plus sceptiques quant à certaines des choses que nous avons faites, qui étaient à la limite de ce que pourrait être un long métrage, ont été les plus favorables.
Je fais particulièrement référenceDimanche sanglant, ce qui a été l’une des premières décisions que nous avons prises. C'était un film réalisé pour ITV, un téléfilm, et réalisé par un réalisateur pas nouveau, Paul Greengrass, qui avait déjà réalisé un ou deux longs métrages auparavant et avait juré de ne plus recommencer. C'était bien clairement un film avec un point de vue, et tout d'un coup ce NGPB ? cet organisme public non gouvernemental ? je tournais un film qui allait faire du bruit.
Lors de la création du UK Film Council, il a été décidé de disposer de fonds distincts pour le développement (dirigés de 2000 à 2007 par Jenny Borgars, puis par Tanya Seghatchian) et de deux pour la production. Ce système à trois fonds ? Première (10 millions de livres sterling par an), nouveau cinéma (5 millions de livres sterling) et développement (5 millions de livres sterling) ? a été abandonné en 2009 avec la création du Film Fund unifié (15 millions de livres sterling).
Will Evans :Je pense qu'il y avait une école de pensée au Film Council selon laquelle ce n'était peut-être pas une bonne idée d'avoir une seule personne responsable d'une si grosse somme d'argent. Si vous trouvez la bonne personne pour gérer beaucoup d’argent, alors je pense que ce n’est pas un problème. Ainsi, par exemple, je suis un grand fan de Ben Roberts [du BFI]. Je pense qu'il marche sur l'eau. Il a montré qu'il est possible d'avoir une seule personne responsable de beaucoup d'argent si l'on trouve la bonne personne.
Sally Caplan (responsable du UKFC Premiere Fund, 2015-2010) :Je pense que c'était une bonne chose d'avoir à la fois le New Cinema Fund, axé sur les nouveaux talents, et le Premiere Fund, qui s'occupait de projets apparemment plus commerciaux et à plus gros budget. Il y avait une certaine fluidité entre les deux fonds, ce qui était une bonne chose, et les deux fonds essayaient de promouvoir l’égalité des sexes, la diversité et l’inclusion.
La carrière de réalisateur de Paul Greengrass a sans doute faibli après ses deux premiers films jusqu'à ce que le New Cinema Fund soutienneDimanche sanglant? dont il n’y a eu aucun retour en arrière. La carrière de Kevin Macdonald a été [poussée] en tant que réalisateur grâce au soutien du UKFC pourToucher le vide. Lynne Ramsay a été lancée avecChasseur de ratset Sarah Gavron avecruelle de briques. Je suppose que le plus grand succès de mon département a été de soutenirLe discours du roi? quand d'autres organismes de financement l'ont refusé ? qui, extraordinairement, fut le premier film produit par Iain Canning. Ce n’est pas une mauvaise façon de commencer.
Robert Jones :Le revers de la médaille est que vous recevez des centaines et des milliers de candidatures chaque année et que vous ne pouvez dire oui qu'à moins de 1 %. Alors vous allez sans doute énerver beaucoup de monde ? Ce que j'ai réussi à faire, je ne suis pas content de le dire, mais c'était inévitable.
Jack Arbuthnott (directeur du UK Film Council Development Fund, 2016-2008) :Chaque scénario envoyé au Fonds de développement l'était pour une couverture externe, et quelqu'un rédigeait ce rapport très sévère, et évidemment la plupart des choses que vous recevez ne valent pas la peine d'être soutenues.
Une réunion a eu lieu au cours de laquelle nous avons examiné le rapport, et peut-être le scénario lui-même, puis une lettre très offensante a été envoyée au candidat, lui expliquant pourquoi son scénario n'était pas commercial, sur la base de certains extraits choisis de la couverture. Il m’a semblé qu’il s’agissait d’un système visant à susciter inutilement un mépris de la part du demandeur. Et donc l’une des choses que Tanya a introduites était une [approche] plus évasive ? ça n'a tout simplement pas énervé les gens de la même manière.
L'un des problèmes du Fonds de développement était qu'il s'était imposé comme arbitre de la viabilité commerciale. Ironiquement, il n’a démontré absolument aucune capacité à le faire au cours de sa durée de vie. Mais même si c'était le cas, c'est juste un rôle très odieux à jouer.
Les objectifs de récupération des deux fonds de production du Film Council sont rapidement devenus une pomme de discorde avec les producteurs, dont les scénarios étaient rejetés au motif que les films terminés n'étaient pas jugés susceptibles d'atteindre les objectifs. Les producteurs ont également trouvé les conditions commerciales proposées par l'UKFC peu généreuses, et il y avait une inévitable jalousie à l'égard des dirigeants de fonds bien payés tels que Jones et Trijbits, qui étaient tous deux d'anciens producteurs.
Vince Holden :John [Woodward] a initialement suggéré un objectif de récupération de 100 %. J'ai dit : « Si c'est ce que tu veux faire, je peux le faire. Mais cela ne va pas vraiment stimuler quoi que ce soit. Cela va simplement remplacer les banques par des financements moins chers, ce qui n'est pas vraiment ce que nous devrions faire. Alors on s'est fixé un objectif ? 50% de récupération pour le Premiere Fund, 25% de récupération pour le New Cinema Fund ? et je l'ai essentiellement surveillé. C'était mon travail de m'assurer que ces gars atteignaient leurs cibles ? d'une manière très douce.
Ce comité de crédit siégeait religieusement, tous les mercredis matin à 10 heures. Nous avions une pile de candidatures allégées que nous voulions tous faire, et c'était un peu comme un processus de feu vert. Et c'est de là que viennent les disputes ? Les disputes à propos de Mike Leigh, je ne peux pas vous le dire. Nous l'avons soutenu à trois reprises. Mon argument était le suivant : pourquoi, lorsque nous additionnons tous ces territoires pour lesquels les films de Mike Leigh se vendent, sommes-nous tout d'un coup en train de faire un film pour le double de ce montant ? C'est disproportionné. Mike Leigh devrait réaliser un film avec un budget que le marché commercial peut réellement supporter. Je mentionne Mike Leigh parce que je l'aime en morceaux.
Au final, pour le Premiere Fund, le New Cinema Fund et le Tanya's Film Fund, nous avons atteint 40 %, ce dont je suis satisfait. Au total, 132 millions de livres sterling ont été dépensés et 40 % sont rentrés. Vous pouvez faire le calcul, c'est beaucoup d'argent qui est entré et a été recyclé.
Rebecca O'Brien (membre du conseil d'administration du UK Film Council, 2016-2011 ; productrice) :Ce pour quoi nous nous sommes battus, c'était une infime part de l'argent qui revenait si votre film réussissait, et c'était la grande bataille à laquelle j'ai participé : pour que les producteurs obtiennent une part des revenus afin qu'ils puissent subvenir à leurs besoins, plutôt que de toujours dépendre de la bienfaisance du Film Council.
Il y avait aussi ce sentiment au Film Council que les producteurs étaient inutiles ? qu'ils n'étaient vraiment pas très bons dans leur travail et qu'ils avaient tous besoin de se tenir la main. Il y avait donc énormément d’infrastructures au Film Council, avec beaucoup d’employés.
Du côté des producteurs, il y avait beaucoup de méfiance à l'égard du Film Council et beaucoup d'incompréhension quant à ce qu'ils faisaient, et le sentiment qu'ils n'avaient tout simplement pas compris ce que les producteurs avaient fait. Il y avait définitivement le sentiment que si vous obteniez un de ces emplois, vous n'étiez plus obligé d'être producteur. Surtout lorsque des producteurs gagnent un tout petit peu d’argent pour le développement et tentent de lancer des projets.
La position de l'UKFC sur les objectifs de récupération et le partage des capitaux propres avec les producteurs a changé au fil du temps.
Will Evans :PACT a répété à plusieurs reprises au Film Council : « Nous pensons que le montant du crédit d'impôt britannique pour chaque film de producteur britannique devrait être une somme récupérable pour ce producteur sur ce film. » En fin de compte, le UK Film Council a déclaré : « OK, nous soutiendrons la notion de ce droit au capital du producteur égal au montant du crédit d'impôt, à condition que tous les autres financiers ? public et commercial ? dans le film en question, sont prêts à le permettre. Et en 2010, l’UKFC a réussi à convaincre BBC Films et Film4 d’adopter la même position.
Au début, il était très difficile de convaincre les entreprises commerciales d'accepter, car elles disaient : "Attendez une minute, vous voulez diluer mon rendement, et la réponse est non". Mais au fil des années et lorsque nous avons rejoint le BFI, ce poste est devenu de plus en plus accepté dans l'industrie.
Au début, le Film Council avait l'habitude de reverser au producteur sur chacun de ses films 5 % de la récupération des revenus du Film Council ? juste une petite somme notionnelle. Elle n'a pas pu donner davantage car, en réalité, il s'agit d'une aide d'État.
PACT a déclaré que les producteurs voulaient plus de 5 %. Le Conseil du Film s'est alors rendu à Bruxelles et a demandé s'il était possible d'augmenter ce pourcentage, et l'approbation a été donnée pour l'augmenter à 25 % des revenus du Conseil du Film jusqu'à ce qu'ils soient récupérés à 50 %, et 50 % des revenus du Conseil du Film ont été récupérés. ?s revenu jusqu'à la récupération complète. Cela donne un pourcentage mixte de 37,5 % des revenus de récupération du BFI, et ce chiffre est toujours d'actualité aujourd'hui. Il s'appelle le BFI Producer Corridor et il est placé dans un coffre-fort administré par le BFI au profit du producteur, réalisateur et scénariste britannique, sous réserve de certaines restrictions.
En avril 2011, le BFI a adopté la même position que celle adoptée précédemment par le Film Council : vous pouvez soit avoir le Producer Equity Entitlement, soit avoir le BFI Producer Corridor, vous ne pouvez pas avoir les deux. BBC Films avait à l'époque le même avis concernant son propre couloir de production. Au cours des sept dernières années, parmi les trois principaux bailleurs de fonds publics, le BFI vous permet d'avoir ces deux choses, mais elles sont placées dans un coffre-fort pour être administrées par le BFI.
En 2002, l'UKFC a recruté Pete Buckingham, ancien directeur général adjoint et directeur de la distribution de Film4, pour diriger un nouveau département de distribution et d'exploitation, qui a introduit des innovations, notamment le Fonds P&A (pour aider les distributeurs à atteindre un public plus large pour les films spécialisés) et le fonds numérique de 12 millions de livres sterling. Screen Network (qui a aidé 240 cinémas à numériser leurs écrans, en échange d'un engagement à diffuser une gamme de titres plus large).
Carole Comley :Si l'innovation consiste à faire les choses différemment, en regardant vers l'avenir, alors Pete Buckingham était la personne qui représentait le mieux cet aspect de la pensée du Film Council. Les responsables du fonds, par exemple Tanya, Paul et Robert, ont tous été très stratégiques à différents moments. Ils étaient stratégiques en termes de production créative, alors que Pete était celui, aux côtés de John, qui adoptait toujours une approche à 360 degrés ? qui a examiné à la fois les défis du côté de l’offre et, surtout, de la demande.
Pete Buckingham (responsable de la distribution et de l'exploitation, UK Film Council, 2012-2011) :Nous voulions que de plus en plus de gens regardent un plus large éventail de films à travers le Royaume-Uni et les apprécient. Et la question est : « Eh bien, que voulons-nous faire pour essayer d’y parvenir ?
Nous avons décidé que nous n'allions pas subventionner [la distribution de] films qui étaient des films de base auprès d'un public cible. Nous recherchions ce genre de films intermédiaires qui avaient une chance de toucher un public plus large. Le film doit avoir une chance, à notre avis, d'atteindre 1 million de livres au box-office. Or, c’est tout simplement du jamais vu ; à l’époque, en 2002, c’était un objectif ambitieux.
C’est donc ce que nous avons lancé, non sans quelques critiques, notamment de la part de [Artificial Eye co-founder] Andi Engel. Nous n’allions pas donner d’argent aux gens qui avaient des films d’art et essai purs pour une sortie pure art et essai, cela ne faisait pas partie de notre équation.
Pour l'UKFC, peu importait que le distributeur soit un studio hollywoodien ? la décision d’investissement concernait le film et la question de savoir si les fonds de contrepartie pourraient l’aider à atteindre un public plus large.
Pete Buckingham :C'était un problème permanent. Les gens étaient très mécontents de cela. Il était trop facile de cibler et de dire : « Eh bien, la 20th Century Fox a de l'argent pour cela. » Et pourtant, ils étaient des partenaires parfaits pour atteindre notre objectif stratégique, qui était d’habituer de plus en plus de gens à regarder un plus large éventail de films à travers le Royaume-Uni.
La majorité des gens avec qui nous avons travaillé étaient des indépendants parce qu'ils avaient ces films, mais nous avions inévitablement tendance à travailler avec des gens avec de plus grosses poches [comme Lionsgate, Pathe, Studiocanal et Momentum] parce qu'ils avaient les moyens et l'ambition. Ils étaient plus capables de prendre des risques et étaient prêts à tenter le coup.
Vince Holden :Le réseau d'écrans numériques que Pete a réalisé ? Je veux dire, juste une idée géniale. C'était une rencontre entre le commerce et le gouvernement et les cerveaux, et cela nous a poussés de manière disproportionnée dans le monde de l'exposition numérique.
Pete Buckingham :Nous avons pensé que ce serait une chose incroyable d'avoir, disons, quelque 200 cinémas de tous types à travers le Royaume-Uni, qui auront désormais un engagement de programmation pour ? faute d'un meilleur mot ? films spécialisés. Cela a fonctionné. Si vous regardez ces chiffres, vous constaterez qu’ils sont très élevés. Les films sous-titrés et les films difficiles et spécialisés ont vu leur offre s'élargir et les gens s'y sont tournés.
Tout ce que nous essayions de faire, c'était de donner confiance : en fait, lorsque l'héroïne est retirée, vous ne revenez pas à [comme c'était avant]. La nouvelle normalité pourrait apparaître et les gens fonctionneraient selon cette normale. Le problème est que je ne pense pas que cela se soit produit. Il existe des forces du marché, des changements dans les structures et les philosophies des entreprises.
Je me sens triste parce que pendant environ cinq ou six ans, toutes les chaînes se sont vraiment engagées à convaincre les gens de regarder ces films dans des endroits où ils n'auraient jamais vraiment eu la chance de les voir. Il a juste reculé. Il y a eu une courte période pendant laquelle les choses semblaient être en train de changer. Mais ensuite, la situation est retombée encore pire que jamais.
En 2002, l'UKFC nomme sa première responsable de la diversité, Marcia Williams, à laquelle succède Mary FitzPatrick en mai 2010. Une des innovations notables de Williams ? Ce mandat a été la création du volet Breakthrough Brits en 2005. Conçu pour présenter les talents britanniques aux États-Unis, le voletLes talents BAME mis en lumièreen 2008 et 2009. Bafta a lancé sa propre version de Breakthrough Brits en 2013, qui a ensuite évolué pour devenir Bafta Breakthrough.
Carole Comley :Je me souviens que pendant la première ou les deux premières années, le sentiment du conseil d'administration était que la diversité devait être quelque chose dans lequel chacun, y compris les dirigeants de fonds, devait assumer sa part de responsabilité. Après quelques années, on a estimé que le Conseil du Film devait faire plus et beaucoup plus vite. Et ainsi, après deux années où les progrès avaient été bons, mais pas magnifiques, on a estimé qu'un chef de file de la diversité était la bonne voie.
Mary FitzPatrick (Responsable de la diversité au UK Film Council, 2010-2011):Je suis arrivé après le départ du responsable précédent, et toute la stratégie était bien établie. Je faisais partie de l'équipe de direction de John Woodward et je relevais directement de lui. Je pense que le fait que le UK Film Council ait un responsable de la diversité a envoyé un message très fort à l'industrie elle-même : c'est vraiment important.
Arit Eminue (coordinateur du développement de l'UKFC, 2014-2005 ; producteur de Breakthrough Brits, 2008) :J'ai commencé au UK Film Council dans le cadre d'un programme de diversité juste après avoir terminé mon master de producteur à la National Film and Television School. Il s'agissait d'un programme mis en place par Robert Jones pour soutenir les talents des communautés ethniques noires, asiatiques et minoritaires. J'ai également passé du temps à travailler avec Paul Trijbits au New Cinema Fund, qui comprenait Marc Boothe et Himesh Kar dans l'équipe, et c'était peut-être l'équipe la plus diversifiée de l'organisation.
Paul souhaitait certainement améliorer la diversité parmi les candidatures au New Cinema Fund. Noel Clarke et Menhaj Huda ont réussiEnfanceà ce moment-là. Esther Douglas et Ken Williams ont réussiLa vie et les paroles, et Amma Asante avecUn mode de vie. Mais il y avait aussi des défis. Il y avait des gens qui n'avaient pas le sentiment que leurs voix étaient représentées dans la liste des films développés ou produits par aucun des fonds.
C’est Marcia Williams qui a dirigé le programme Breakthrough Brits avant qu’il ne parvienne à Bafta. Je pense que Marcia n'a pas toujours obtenu le mérite du travail qu'elle a fait, et cela m'a dérangé.
Lorsque le UKFC a été aboli, l'équipe n'a pas été transférée par le DCMS au BFI, et le BFI n'a pas continué avec Breakthrough Brits,qui avait été considéré comme un projet coûteux, impliquant d'envoyer les destinataires par avion vers un événement de réseautage à Los Angeles.Le BFI n’a créé le poste principal de responsable de la diversité (relevant du PDG) qu’en avril 2017, alors que le rôle de responsable de la diversité existait auparavant.
Mary FitzPatrick :Deux mois après mon arrivée, on nous avait annoncé que tout cela allait être aboli, mais je suis resté en poste jusqu'en mars 2011, donc il y avait encore des choses à faire dans le temps limité qu'il nous restait. J'ai été assez surpris que le département n'ait pas été transféré [au BFI]. Je pense que cela a aussi à voir avec le financement. Les ministères vraiment critiques ont évidemment dû disparaître, et un ministère comme le mien aurait pu être considéré comme un avantage, mais pas comme une priorité.
Suite aux recommandations contenues dans le rapport Film in England, neuf agences régionales de cinéma pour l'Angleterre ont été créées à partir de 2001. À l'été 2010, le nouveau gouvernement de coalition a annoncé la suppression des agences de développement régional, qui avaient fourni un financement substantiel aux agences régionales de cinéma. Sans financement de remplacement disponible, Creative England a pris le relais avec le soutien du BFI. Pendant ce temps, en 2004, l'UKFC a lancé un appel d'offres pour ce qui est devenu connu sous le nom de franchises de développement, ou super slates, qui exigeaient que les candidats retenus créent des partenariats stratégiques. « Nous souhaitons que la distribution et les ventes soient impliquées dès le départ dans le développement » a déclaré Jenny Borgars au moment de l'annonce.
Rebecca O'Brien :C'était une bonne chose à propos du Film Council : il y avait certainement un réel effort pour promouvoir le cinéma de manière industrielle dans tout le pays. Le problème était que l’influence était toujours descendante. Ils prescrivaient ce que les gens devraient faire dans l'industrie, plutôt que d'écouter et d'observer ce que les gens voulaient faire dans leur propre domaine. C'était très normatif et très hiérarchique.
Paul Trijbits :L'un des défis auxquels vous êtes confrontés est qu'au fil du temps, différentes priorités se fixent : le passage sans fin du national au régional et inversement, et où doit se situer la prise de décision, et comment la faire sortir, pour finalement se retrouver avec tous les ces organismes régionaux de diffusion qui coûtaient trop cher. Et puis on s’est rendu compte que ce n’était pas la bonne voie. Au final, vous n’avez pas l’impression d’avoir fait beaucoup de progrès.
Jack Arbuthnott :Les super-ardoises étaient un gros problème, très malheureuses et probablement aussi assez révélatrices. Il a été dit : les entreprises seront plus performantes si elles sont obligées de travailler ensemble en tant qu'entités plus grandes, donc pour obtenir cet argent, vous devez présenter votre projet en tant que consortium. Mais les consortiums ne semblent pas particulièrement fonctionner. C'est une chose difficile à faire correctement parce que la plupart des choses que vous allez soutenir ne fonctionneront pas, donc la façon dont on est couvert est vraiment importante.
Paul Trijbits :Je pense que les organisations qui réussissent semblent avoir une période de six ou sept ans pendant laquelle les choses se passent très bien. Et puis je pense qu’on se retrouve avec quelque chose qui ressemble déjà un peu à un déclin, souvent non reconnu par les gens qui y vivent, et que l’on n’est probablement pas capable d’innover.
Je peux certainement vous dire que lorsque je suis parti après six ans, j'avais perdu une partie de l'audace de prise de risque dont les fonds faisaient certainement preuve au début. C'est un trait humain tout à fait normal. Parce que si vous savez que quelque chose est bon mais douloureux, la deuxième ou la troisième fois, vous pourriez vous en souvenir et dire : « Ne faisons pas ça ».
L’un des principaux objectifs du Film Council initial était de créer une industrie cinématographique britannique autonome. Grâce à l'allègement fiscal pour le cinéma britannique de 2007, qui a amélioré les régimes fiscaux antérieurs qui étaient ouverts aux abus, une transformation a finalement été réalisée, mais la production indépendante locale reste soutenue de manière sélective par les investissements publics, notamment le BFI Film Fund, ainsi que par les taxes. crédit.
Tim Bevan (président du UK Film Council, 2019-2011) :Avant le crédit d'impôt, il y avait tous ces stratagèmes fiscaux de Mickey Mouse, ces financiers escrocs et tout le reste. Et le crédit d'impôt et la propreté du crédit d'impôt ont été bien au-delà de l'épine dorsale de ce qui s'est passé au cours de la dernière décennie dans le cinéma en Grande-Bretagne, parce que c'est un système fantastique qui est transparent, solide comme le roc, tout le monde. peut compter sur lui, et grâce à lui, il a attiré des dizaines de milliards d’investissements étrangers.
Robert Jones :Il était très important d’essayer d’aider les entreprises cinématographiques britanniques à devenir autonomes, et c’est quelque chose que le Film Council n’a pas réussi à faire. C'est quelque chose dont nous avons parlé sans cesse et essayé de trouver des moyens, mais cela n'a pas eu suffisamment d'influence et de pouvoir sur l'industrie dans son ensemble pour changer l'écologie de l'industrie en termes de financement des films indépendants.
Nous avons toujours cité Jeremy Thomas comme l'exemple d'un producteur qui possède une bibliothèque de ses propres projets, tout comme une entreprise qui a une valeur patrimoniale et un chiffre d'affaires, qu'il fasse ou non un film chaque année. Malheureusement, ces exemples sont encore très rares. La plupart des entreprises ne peuvent pas faire cela, et encore plus à l’époque de Netflix et d’Apple. C'est une autre façon de financer mais il s'agit essentiellement de travailler pour un studio. Vous ne possédez rien.
Jack Arbuthnott :Le Film Council avait des objectifs plus clairs [que le BFI] et des objectifs plus clairs à évaluer. Il était très axé sur la construction d'une industrie cinématographique durable, mais les tendances qui déterminent ces choses n'étaient pas du ressort du Film Council. On pourrait donc très facilement dire que le Film Council échoue clairement parce qu’il ne contribue pas à la construction d’une industrie cinématographique durable. La décision de l’annuler, j’en suis sûr, est venue de la façon dont elle était exposée.
Vince Holden :Le jour de mon départ, [un collègue] est venu me voir et nous avons eu de nombreuses discussions animées au fil des années sur la question de savoir si un financement gouvernemental ou caritatif devait être alloué à l'industrie cinématographique et comment rendre l'industrie cinématographique britannique durable. Elle a dit : « Alors maintenant, vous partez et vous n'avez plus à vous en soucier, combien faudrait-il pour rendre l'industrie cinématographique britannique durable ?
J'ai dit : « Vous n'aimerez pas la réponse. Elle a dit : « C'est des centaines de millions, n'est-ce pas ? » Et j'ai dit : « Non, ce n'est rien. Vous supprimez la subvention, vous attendez trois ou quatre ans. Et quand il ne reste plus que trois ou quatre producteurs et trois ou quatre distributeurs, c'est durable.
Cet article a été mis à jour pour inclure un aperçu de la politique de diversité de l'UKFC.
