Photo-illustration : Vautour ; Photo : Archives Hulton/Getty Images
Plus d'un an avant que Bob Iger ne choque l'univers de la télévision en août 2017 en mettant fin aux accords de licence de Disney avec Netflix etannonçant la créationdeque deviendrait Disney+, l'analyste des médias Matthew Ball à peu prèsj'ai prédit tout le match:
Lorsque l'accord Netflix prendra fin, je parierais que l'intégralité du catalogue Disney sera instantanément transférée vers un nouveau service Disney O&O. Le fait que tout soit contenu, utilisé et regardé en un seul endroit crée non seulement un écosystème plus fort autour du contenu Disney, mais donne également au public un point de transition unique. Tout d'un coup – et près d'une décennie et demie après le lancement de Netflix, Amazon Video et Hulu – nous aurons un service d'abonnement Disney à grande échelle…. Le passage à Disney as a Service sera si important car il permettra à Disney de passer d'une entreprise de produits, de titres et de personnages à une entreprise de vente d'écosystèmes de divertissement. Au lieu d'« embaucher » Disney pour 90 minutes ou 30 pages, le public engagera l'entreprise pour lui raconter des histoires toute l'année et sur une multitude de supports et de formats différents.
À la fin de 2019, avec les débuts de Disney+, l’essentiel de ce que Ball avait prévu s’est réalisé. Et à peine un an plus tard, la partie « à grande échelle » a également commencé à paraître plutôt bonne, lorsque Disney+ a dépassé les 100 millions dans le monde. (La société compte désormais plus de 200 millions d'abonnés dans le monde si l'on inclut ses plateformes Hulu et ESPN+.) Même si Ball n'était certainement pas le seul observateur à avoir réalisé que l'avenir de Disney était numérique et non linéaire, la clarté et la spécificité de ses écrits à l'époque ont capturé une vue d’ensemble de ce qui se passait en streaming. Netflix a mis plusieurs années à créer ses propres originaux, et son succès était évident pour la plupart. Mais Ball comprit qu'il n'aurait plus le marché pour lui tout seul très longtemps et, dans une série d'essais, il esquisse les grandes lignes de ce qui allait devenir le marché.guerres en streaminget lemort du faisceau de câbles. Ainsi, lorsque mes producteurs et moi préparions le dernier volet deLe pays des géants : le dilemme de Disney, nous savions que nous devions parler à Matthew Ball.
Ces jours-ci, Ball passe beaucoup de temps à réfléchir à un autre grand développement technologique :le métavers. Il a même écrit unexcellent livre à succès à ce sujet, dont une version révisée et mise à jour a été publiée il y a quelques semaines. Mais entre les arrêts de sa tournée de lecture, Ball a pris le temps de nous parler. Et même si bon nombre de ses meilleurs arguments ont été intégrés à l'épisode, lorsque vous passez une heure à parler à Matthew Ball, les extraits sonores ne suffiront pas. Poursuivez votre lecture pour en savoir plus sur ce qui l'a amené à écrire cet essai de 2016, comment les guerres du streaming se sont déroulées depuis, pourquoi Disney a si bien réussi dans le streaming et quels défis restent à relever pour l'entreprise.
En 2016, vous avez publié un articleessentiellement prédirece qui allait devenir Disney+. Que se passait-il dans l’industrie lorsque vous avez écrit cet article ? Qu’est-ce qui vous a amené à penser que nous allions assister à la transformation de Disney ?
Je pense que ce qu'il est important de comprendre à propos de l'état de l'industrie en 2016, c'est que nous étions dans un déclin séculaire de la télévision payante depuis six ans. La pénétration a culminé en 2010, et depuis lors jusqu’en 2016, nous avons assisté à une baisse constante et choquante de la consommation de télévision traditionnelle. Presque chaque année, nous avons constaté le même taux de déclin que l’année précédente, et tout au long de cette période intérimaire, il était courant d’entendre les dirigeants dire : « Le fond doit être proche ». Et en 2016, 2017 et 2018 – lorsque l’ensemble de l’industrie a été reconfiguré pour le soi-disant début des guerres du streaming fin 2019 – il y avait un sentiment croissant que cela était en réalité imparable. Il n'y avait pas de fond. Après quatre, cinq, six, sept, huit années de déclin constant, on ne pouvait plus se mettre la tête dans le sable.
Je pense que Disney en particulier a été le premier à reconnaître non seulement le caractère inévitable d'un déclin durable, mais aussi leur adéquation à cette nouvelle modalité. En 2016, j’ai remarqué qu’ils avaient commencé à regrouper leurs contrats de licence, notamment avec Netflix, afin qu’ils expirent tous en même temps, essentiellement en 2019. Parallèlement, ils avaient commencé à transformer leurs écosystèmes de divertissement en produits récurrents. L’univers cinématographique Marvel existait à l’époque depuis plusieurs années. Cela s'échelonnait encore sur deux puis trois films par an. Mais avec cela, en plus de leur service d'abonnement aux bandes dessinées, vous avez commencé à avoir le sentiment que leurs écosystèmes IP ne se limitaient pas au merchandising. Il s’agissait d’inscrire les clients à quelque chose qu’ils pourraient expérimenter toutes les quelques semaines – ressemblant beaucoup au modèle mensuel de Netflix.
Et en même temps, ils avaient lancé un service appeléLa vie Disneyau Royaume-Uni et dans quelques autres territoires. C’était en grande partie le modèle de Disney+ aujourd’hui – et ce à quoi beaucoup pensent que Disney+ ressemblera dans les années à venir – couvrant non seulement la vidéo en streaming, mais aussi les livres et les jeux, regroupés dans une seule application. J'avais donc fait le constat qu'on pouvait voir où allait l'industrie à l'époque. Disney, même s'il ne s'était pas encore engagé à lancer un service de streaming, semblait planifier stratégiquement ses accords de licence pour avoir la flexibilité de lancer un service, en effectuant une partie du travail technique initial et en testant même les intérêts des clients sur une myriade de marchés étrangers.
Il y a donc eu beaucoup de mouvement vers le streaming bien avant le lancement final de D+. Parliez-vous alors aux gens de Disney de la nécessité d’évoluer du linéaire ?
Je ne voudrais commenter aucune réunion privée. Mais je pense que l'un des défis liés au récit persistant selon lequel Hollywood était derrière et résistait aux changements est la question de savoir à qui vous parliez dans ces entreprises. Certaines personnes, généralement les cohortes les plus jeunes, croyaient fermement que le streaming était l'avenir. Ils en avaient eux-mêmes fait l'expérience en tant que jeunes adultes et avaient hâte de trouver un moyen de faire avancer les efforts de leur entreprise dans cette catégorie. Ce que tout le monde essayait de faire, c'était de chronométrer parfaitement. Ils ne voulaient pas abandonner les revenus de leur activité existante pour les cannibaliser au profit d'une autre modalité qui était avant des années de maturation.
En même temps, ils ne voulaient pas que le timing soit si parfait qu'ils ne puissent jamais rattraper le leader du marché, Netflix, avant des années et des années. Chaque conversation au sein d’une grande entreprise médiatique était la même. La plupart des Hollywoodiens ont déjà compris que, à un moment donné dans le futur, le streaming serait le moyen dominant d'accéder aux médias et que les écosystèmes IP et les stratégies à plusieurs volets allaient être essentiels. Le débat portait sur le timing.
Avant de tenter de concurrencer Netflix, Disney – comme tous ses concurrents – a aidé Netflix à développer son activité en leur accordant des licences de contenu et de propriété intellectuelle. Ils avaient évidemment l’impression que la fin du bouquet de câbles était encore suffisamment loin pour pouvoir se permettre d’accepter l’argent de Netflix à court terme. Croyez-vous à l’idée reçue selon laquelle il s’agissait d’une erreur ?
Je pense que c'était une erreur compréhensible. Je pense que la plus grande erreur stratégique a été le temps qu’ils ont attendu pour lancer un service de streaming. Et je pense qu’il s’agit en fait d’un incident au cours duquel l’ensemble de l’industrie s’est collectivement fait du mal. Quand on regarde le début de la guerre du streaming, il n'y a pas de date officielle bien sûr, mais nous avons tendance à en discuter comme commençant à fin 2019. C'est parce que nous avons eu, en quelques semaines, le lancement d'Apple TV+ puis de Disney+. . Au deuxième trimestre de l’année suivante, nous avions Quibi, nous avions HBO Max, nous avions Peacock. Et à la fin de la même année, nous avons eu l'introduction de CBS All Access rebaptisé Paramount+.
Ce n’est donc pas seulement que Netflix a été activé pendant trop longtemps et ce n’est pas seulement que les médias traditionnels ont été trop lents à lancer leurs services de streaming. C'est qu'ils ont tous attendu qu'il soit trop tard, tous lancés en même temps, et ont donc rendu la tâche plus difficile, plus coûteuse et plus exigeante pour que chacun d'entre eux prospère et réussisse. Ils ont été lancés à une époque de concurrence intense, avec une pression maximale sur les prix, une pression maximale sur les relations avec les talents, ce qui signifiait que le taux de désabonnement était beaucoup plus élevé, le revenu par utilisateur était beaucoup plus modeste, la pression sur le bilan était encore plus forte et la pression exercée sur les actionnaires était encore plus forte. la surveillance était sur le point d’être plus élevée que jamais. C’était, je pense, la plus grosse erreur stratégique. L’une de ces sociétés avait-elle été lancée, je pense, un an ou deux plus tôt ? Je pense que nous aurions un paysage très différent aujourd’hui.
Lors du lancement de Disney+, l'objectif de l'entreprise était d'obtenir le plus d'abonnés possible le plus rapidement possible. Il a donc créé une tonne de contenu original dans tout un tas de genres, et le prix du service était très bas. L’accent est désormais mis évidemment sur les profits, mais pour y parvenir, il semble que Disney ait dû abandonner l’idée de rendre D+ aussi omniprésent que Netflix. En d’autres termes, Disney+ ne conviendra pas à tout le monde. Pouvez-vous expliquer cela un peu plus ?
Le point de vue que semble avoir Bob Iger aujourd’hui est que ce fut toujours une erreur de s’en prendre à tous les clients du monde entier. Et ce n’est pas seulement parce que c’est cher et que les marges sont minces. Ce n’est pas seulement parce que ce n’est pas le pain quotidien de Disney+. Mais ils pensent que pour entre un quart et un tiers de la population aux États-Unis et dans de nombreux pays du monde, Disney+ est une nécessité absolue pour laquelle le pouvoir de tarification est énorme et les exigences en matière de contenu ne sont pas si élevées. Aux États-Unis et au Canada, près de 40 millions de foyers comptent au moins un, parfois deux, trois ou quatre enfants. Et Disney+ n’est pas facultatif pour eux. Mais pour les 100 millions de foyers restants aux États-Unis et au Canada, Disney+ est un choix, un choix aux côtés de cinq, six, sept, huit, neuf autres services, dont certains sont gratuits. Et Iger semble avoir conclu que se concentrer sur cette clientèle n'est pas dans son intérêt et que cela coûte en fait assez cher.
Vous avez écrit unbest-seller sur le métaverse, donc je suis curieux de savoir comment, selon vous, cette nouvelle technologie aidera Disney à évoluer dans les années à venir ? Je pense que vous avez suggéré lors d'autres apparitions que le streaming et la réalité virtuelle peuvent aider Disney à réaliser une partie de la vision originale de Walt Disney. Expliquez cela un peu plus.
Une chose que je pense que le temps a oublié, c’est que Walt n’a jamais vraiment envisagé son activité comme une simple production de contenu linéaire. Je ne parle pas seulement de faire référence à son célèbreSchéma de 1957 du volant d'inertie de la Walt Disney Company. Même lorsqu’on regarde les premiers longs métrages qu’ils ont produits, il a toujours imaginé que les expériences de contenu étaient transformatrices, qu’elles se ressentaient dans le monde réel. Si tu peux le croire,Fantaisie, un film basé sursynesthésie, était le deuxième long métrage jamais sorti par la société. Le tout premierBlanc comme neigeétait certainement une réussite remarquable en matière d’animation. Mais pour lancer le film, il a en fait transformé les abords du théâtre en unversion immersive de l'universqu'il avait dessiné. Il y avaitnains grandeur nature. C'étaitdiffusion simultanéesur plusieurs réseaux radio aux États-Unis. Le succès de ce programme a inspiré la création de Disneyland, 20 ans plus tard.
Disney a passé cent ans à imaginer ses histoires comme apportant fantaisie et évasion à l'Américain de tous les jours. Nous pouvons désormais produire non seulement « Disneyland dans des espaces virtuels », mais aussi des versions de Disneyland capables de faire ce que Disneyland ne peut pas faire. Ce n’est pas lié aux lois de la physique. Il ne ferme pas à 22 heures. Il est accessible à tous dans le monde. Cela ne signifiera jamais que l’expérience du parc telle que nous la connaissons disparaîtra. Mais il peut certainement offrir des choses que les parcs ne peuvent pas offrir aujourd'hui, et certainement à un plus grand nombre de personnes. Comment cela recoupe les produits que nous connaissons et aimons aujourd’hui, y compris Disney+ – cela n’est pas encore connu. Mais nous commençons à le voir. Il n'est pas surprenant que le premier investissement majeur dans le contenu d'Apple avec son appareil Vision Pro fasse partie de l'univers cinématographique Marvel.
Faisons un petit zoom arrière. Nous avons beaucoup entendu parler des guerres du streaming au cours des cinq dernières années – et plus récemment, elles sont pratiquement terminées, Netflix étant clairement le vainqueur. L’expression « guerres de streaming » était-elle la bonne manière de parler de ce qui s’est passé au cours des cinq dernières années ?
J'ai toujours trouvé intéressant, voire explicable, que certains dirigeants minimisent l'existence d'une guerre dans le streaming. Làestune guerre. Nous pouvons le constater maintenant. Il y a des gagnants et des perdants ; il y a des combattants tués sur le champ de bataille ; et il existe un consensus croissant sur le fait que nous étions optimistes quant au nombre de services de streaming à grande échelle et à succès. Nous étions optimistes quant à leur rentabilité. La question de savoir qui va survivre est donc importante. La différence entre être la deuxième et la troisième, ou la quatrième et la cinquième plus grande entreprise, comptait à l'apogée de la télévision payante – mais cela n'avait pas tellement d'importance. Si vous étiez 10 pour cent plus petit que CBS, comme NBC, vous étiez probablement moins rentable, mais pasquemoins rentable. Mais être troisième ou quatrième en streaming fait une sacrée différence. Et si vous êtes huitième, vous n'êtes probablement pas loin de ce monde.
Diriez-vous que Disney a prouvé qu'il ferait partie des vainqueurs ?
Je pense que Disney a définitivement prouvé qu'ils seraient parmi les rares vainqueurs. Ils ont plus deils ont doublé leur prixdepuis qu'ils ont lancé une augmentation de prix. Malgré ce fait, il s’agit du deuxième ou du troisième service de streaming en termes de nombre total d’abonnés, selon votre mesure. Et cette croissance a été soutenue malgré ce que beaucoup considèrent comme l’une des années les plus faibles en termes d’offre de contenu. Marvel Studios n’est plus en feu comme avant. LeGuerres des étoilesla franchise n'a pas eu de film depuis cinq ans et se sent faible du côté de la télévision. Et Pixar, cependantrécemment relancé, a traversé sa période la plus difficile depuis un quart de siècle. Le fait que Disney+ perdure, se soit développé et soit devenu plus rentable est la preuve de la durabilité de cette marque, de cette offre de contenu et de son attrait.
En fin de compte, l’un des principaux problèmes de la guerre du streaming était queen dehors du forfait, chaque entreprise était le choix d'un client. Et même si chaque entreprise préférait être l’un des services d’abonnement direct aux clients les plus importants et les plus rentables, très peu d’entre elles avaient une raison inhérente d’exister. Netflix n'avait pas de raison inhérente d'exister, mais ils l'ont mérité en étant le premier, en agissant de la manière la plus agressive et au cours de 15 années d'excellence la plus remarquable que l'industrie du divertissement ait jamais connue. Mais pour les autres marques, que je ne citerai pas individuellement, la vente a été plus difficile. Aucun client n'est resté là à dire : « Je veux tous les films et séries télévisées de ce studio ou de ce studio » ou « Je veux entourer la vie de mon enfant de la propriété intellectuelle de ce studio vieux de 80 ans ».
Mais Disney était l'exception. Alors que la plupart des clients diraient : « Je préfère tout regarder via Netflix, le service que j'ai déjà, sur une vignette à côté des émissions que je connais et que j'aime déjà, sur l'application que j'ai déjà installée et à laquelle je me suis connecté sur chacun d'eux. mes appareils », il y avait beaucoup de gens, surtout des parents, qui disaient : « Vous savez quoi ? jeseraitcomme un service Disney. Pourquoi? Parce que je fais confiance à la marque. Je fais confiance à la qualité. J'aime naviguer dans son interface à travers des personnages plutôt que seulement des genres. Et je fais confiance à mon fils et à ma fille dans l'application, ce que je ne fais confiance à aucune autre alternative, en particulier à l'autre meilleur streamer pour enfants, YouTube. Et donc je pense que cette théorie est née de manière assez cohérente et claire. Rares sont les clients qui se diront heureux que le prix de Disney ait doublé depuis son lancement, mais je pense que la plupart vous diront qu'ils ne peuvent pas imaginer s'en débarrasser tant qu'ils auront des enfants.
