En juillet dernier, Eduardo Acuna a accédé à l'un des postes les plus importants du cinéma en prenant la tête de Cineworld au sortir de la faillite. Il raconteÉcransur sa vision de l'avenir.
Neuf mois après avoir rejoint Cineworld en tant que PDG, Eduardo Acuna se montre optimiste quant aux perspectives d'avenir de l'exploitant de cinéma. Le groupe est actuellement présent dans 10 pays avec 751 sites et 9 189 écrans – et comme d’autres grandes sociétés de cinéma, il a traversé une période tumultueuse pendant la période Covid. L'affable Acuna a pris les rênes en juillet dernier après avoir été président de Cinepolis Americas (supervisant les opérations dans 11 pays d'Amérique du Nord et du Sud). Il est convaincu que Cineworld Group, qui est sorti de la protection contre les faillites (chapitre 11) l'été dernier, est désormais bien placé pour prospérer. Le pays possède « l’un des bilans les plus sains du secteur » et « le niveau d’endettement a été considérablement réduit » lors du Chapitre 11 aux États-Unis, dit-il.
Acuna, né au Mexique, a rejoint l'entreprise avec l'intention de favoriser la stabilité lorsque Mooky Greidinger, directeur d'exposition israélien chevronné, et son frère Israel ont démissionné de Cineworld l'été dernier, après près d'une décennie à la tête de l'entreprise. « Certaines personnes sont parties, mais je ne dirais pas que ce soit un nombre significatif », déclare Acuna. « Je ne suis pas venu ici pour virer tout le monde. Il y a eu des cas où des changements ont dû être apportés, mais ils étaient très, très peu nombreux.
Acuna arrive en tant que chef d'entreprise largement salué pour son travail à Cinepolis, qui a commencé comme un cinéma familial mexicain il y a 50 ans mais qui a connu une croissance rapide. Il a occupé des postes chez McKinsey au Mexique et en Argentine, chez Goldman Sachs à New York, à la Banque du Mexique et au ministère mexicain du Développement social. Il a obtenu son MBA à la Harvard Business School.
Parler àÉcran InternationalDepuis le siège américain de Knoxville, dans le Tennessee, le nouveau PDG de Cineworld déclare que son style de gestion est « d'être ouvert et accessible et, surtout, de dire la vérité ».
Comment c'était d'arriver en juillet dernier, et quel était le moral ?
Je pense que c'était très positif. Les gens étaient évidemment très inquiets de ce que l’avenir allait réserver à l’entreprise. Ils sortaient d'une expérience très traumatisante. C’était le Covid et l’entreprise avait dû faire faillite (chapitre 11) aux États-Unis. Mon premier jour de travail a été le jour où nous sommes sortis de la faillite. C'était mon accueil dans l'entreprise. Ma première chose a été [d'organiser] une assemblée publique massive et un appel Zoom avec tous les directeurs de théâtre et employés du bureau de soutien aux États-Unis, au Royaume-Uni et dans le reste de l'Europe centrale et orientale et en Israël. Je leur ai dit que ma vision avait toujours été de mettre le client au centre de tout. Je voulais parler à tout le monde et me rendre accessible. J'ai donné mon email à tout le monde. Mon premier jour de travail a eu lieu juste après le week-end « Barbenheimer », et bien sûr, j'en ai profité pour assumer l'entière responsabilité de ce grand succès !
D’autres exploitants préviennent qu’après les grèves d’Hollywood, la liste des films de 2024 semble un peu mince. Êtes-vous d'accord?
Je suis optimiste pour 2024. Est-ce que 2024 sera la même que 2023 ? Ce ne sera probablement pas le cas. Mais il y a des choses qui nous surprennent.Dune : deuxième partiesurperformé de manière significative, etKung Fu Panda 4ça va très bien. Nous constatons des chiffres meilleurs que prévu. La fin de l’année s’annonce plutôt bien. Si vous y réfléchissez, il semble qu'il y ait un peu de monde. C'est un joli problème à avoir. Entre le problème de ne pas avoir de films ou d’avoir trop de films qui s’accumulent en dates, je préférerais ce dernier.
Alors, pourrait-il revenir aux niveaux d’avant la pandémie ?
L’une des choses que je n’apprécie souvent pas dans notre industrie, c’est que nous essayons de nous comparer à 2019 et si nous n’y arrivons pas, alors il y a ce récit selon lequel nous ne nous sommes pas remis. Se comparer à une année record n’est probablement pas la chose la plus saine à faire. Je dirais que nous sommes sur une voie très saine vers la guérison. Nous avons eu un gros problème avec les grèves des acteurs et des scénaristes. On ne peut le nier. Mais je veux considérer cela comme un contretemps et non comme un récit selon lequel notre industrie souffre.
Les grèves ont eu un effet sur notre industrie qui rendra probablement 2024 moins bonne que 2023, mais cela ne veut pas dire que ça va être mauvais ou que dans notre budget nous allons perdre de l'argent. En aucun cas. Nous allons effectivement connaître une bonne année financièrement saine, avec une très bonne marge d'EBITDA et un cash-flow positif.
Êtes-vous préoccupé par la prise de conscience prochaine de la liste parmi les cinéphiles ? Les studios dépensent-ils suffisamment pour commercialiser leurs films ?
J'aurais peur de dire qu'ils ne fournissent pas le niveau de soutien marketing dont ils ont besoin. J'aimerais qu'ils dépensent plus d'argent. Mais nous avons également coopéré avec les studios pour commercialiser leurs films autant que possible avec les ressources dont nous disposons. Il ne fait aucun doute que plus vous commercialisez un film, mieux il se porte. Mais je dirais que le problème est plutôt la quantité de films.
Et qu’en est-il de la vitrine théâtrale ?
Les studios disposent de ces données, nous avons ces données : plus la fenêtre de sortie en salles est grande, plus le potentiel de revenus du film est élevé. Ce ne sont pas que des paroles. Vous pouvez le constater dans plusieurs études. Plus important encore, cela se voit dans le comportement des studios. Vous pouvez voir qu’il y a des films qui, dans le passé, auraient été diffusés en streaming plus tôt, mais qui ne sont pas encore sortis en streaming. Vous verrez que les films qui auraient probablement pu avoir une très courte fenêtre de moins de 45 jours durent [maintenant] plus de 45 jours.
La pandémie de Covid a fourni le moment idéal pour toutes ces expérimentations et la fenêtre est tombée à zéro avec la fermeture des salles. Ensuite, vous avez fait des expériences avec le jour et la date, 17 jours, 30 jours, 45 jours – et maintenant vous voyez la fenêtre se relever.
Allez-vous lire des films à partir de streamers ?
Si on nous propose un titre quel que soit le jour et la date en streaming, je ne pense pas que nous le jouerons parce que je ne pense pas que cela fasse du bien à qui que ce soit. Jouons-nous des titres de streamer avec des fenêtres plus courtes ? Je ne sais pas. Cela fait partie de la dynamique de notre industrie. Notre industrie avait autrefois une longue fenêtre d'exclusivité théâtrale et ensuite vous négociiez les conditions avec les studios. Eh bien, peut-être que la fenêtre devrait faire partie des termes. Si quelqu'un dit : « Eh bien, je suis un streamer, je veux vraiment que ce film soit exclusivement en salles pendant une très courte période de temps et ensuite je veux le sortir sur ma plateforme », cela signifie que les conditions de votre film seront considérablement modifiées. inférieur à celui d'un film avec une longue fenêtre de cinéma. Nous sommes toujours épinglés comme ennemis, théâtres et streamers. Je ne pense pas que ce soit le cas. Nous sommes complémentaires.
Quelle est la fenêtre optimale de votre point de vue ?
Je vous dirais que le minimum est de 45 jours mais c'est un minimum. Ce n'est pas l'idéal. Je ne peux pas vous donner de chiffre réel, mais vous voyez si la fenêtre d'exclusivité en salle est plus grande, le film fonctionne mieux en salle, puis il fonctionne mieux en streaming et dans les autres fenêtres.
Qu’est-ce qui vous inquiète le plus dans les pratiques commerciales actuelles ?
Il s'agit de savoir si nous avons commis une erreur et informé nos clients que s'ils n'allaient pas au cinéma pour voir un film, le film serait très bientôt à la télévision. Il est impossible de le prouver par analyse, mais cela me préoccupe. Toutes ces expérimentations ont eu lieu après Covid et la fenêtre théâtrale a été réduite. Plus nous éduquons nos clients sur le fait que si vous ne le voyez pas au cinéma, il faudra beaucoup de temps pour le voir à la maison, cela améliorera nos résultats et ceux des studios.
Que pensez-vous du premium-grand format ? Cineworld réduit-il la taille de certains de ses plus grands sites, en réduisant les écrans et en mettant davantage l'accent sur Imax et 4DX ?
Nous devons faire tout notre possible pour fournir le meilleur produit à chaque client, du mieux que nous pouvons. Il n’y a pas de réponse unique. Il y a des films pour lesquels Imax est fantastique - vous l'avez vu avecDune : deuxième partie. Les écrans Imax ont largement surpassé tous les autres écrans. Nous avons eu des résultats étonnants. C'est un film parfait pour Imax. Il existe d'autres films qui surperforment sur 4DX. Nous avons obtenu d'excellents résultats avec 4DX et venons d'ouvrir il y a quelques semaines le plus grand auditorium 4DX au monde à Times Square. Nous avons également constaté d’excellents résultats lorsque vous disposez de fauteuils inclinables et de sièges très confortables.
Votre prédécesseur, Mookie Greidinger, n'était pas fan des sièges inclinables, mais est-il exact que vous les installez sur davantage de sites ?
Je ne dis pas que je les mets partout. Je dis que nous analysons chaque site. La première chose que je vous ai dite, c'est que nous sommes à l'écoute de nos clients. Nos clients disent vouloir des sièges confortables et nos clients votent avec leur portefeuille. Nous constatons que lorsque nous n'avons pas de fauteuils inclinables et que nos concurrents en ont, nous perdons des parts de marché en quelques semaines. Par contre, quand il y a de très gros films commeDune : deuxième partieou avec Barbenheimer, nous avons la plus grande capacité [sans fauteuils inclinables] et notre part de marché explose. Je ne suis pas partisan d’une solution universelle. [Mais] je vais vous dire que nous fabriquerons très probablement beaucoup plus de fauteuils inclinables qu’avant, car nos clients nous disent haut et fort que c’est ce qu’ils veulent.
Est-il facile de convertir d’anciens bâtiments au format grand écran – ou même à d’autres fins ?
Je vais vous dire ce que mon équipe de construction me dit. Tout peut être fait. Nous sommes certainement en train d’analyser cela. Il y a des endroits qui peuvent avoir trop d'écrans et nous n'avons plus beaucoup de films. Nous avons des sites avec 26 écrans. Les clients ont-ils vraiment besoin de 26 écrans ? Parfois c'est bien parce qu'on peut jouer beaucoup de films plus longtemps mais parfois non.
Nous analysons donc la possibilité pour ces très grands sites de convertir certains de ces écrans en autre chose. Vous avez tout vu dans l'industrie : pistes de bowling, salles de jeux vidéo, lancer de haches. Je pense que la dernière fois que j'ai vu, ce sont des gens installant des terrains de pickleball dans un théâtre.
Alors le lancer de hache et le pickleball sont à l'ordre du jour de Cineworld ?
Nous pouvons [les installer]. Si nous trouvons un concept auquel nous croyons, qui offre un bon retour sur investissement et qui constitue le meilleur endroit pour investir notre argent, nous y investirons notre argent.
Aussi sain que soit notre bilan à l’heure actuelle, nous disposons encore d’un montant limité d’argent. Il y a beaucoup de maintenance – beaucoup de cinémas qui sont actuellement plus anciens dans notre portefeuille et nous devons leur donner un peu d’amour. Qu’il s’agisse de passer à des fauteuils inclinables, d’améliorer notre projection, notre son ou nos unités CVC [chauffage, ventilation et climatisation], ce sont probablement des investissements qui nous rapporteront gros.
Si nous trouvons un site où nous pensons qu’il serait parfait pour tester un concept de faire autre chose – lancer de hache ou pickleball – nous l’essayerons certainement.
Il y a des rumeurs sur le marché selon lesquelles Cineworld UK rendrait les sites aux propriétaires et négocierait la sortie des baux. Réduisez-vous vos effectifs au Royaume-Uni ?
Il existe toujours un désir de faire de Cineworld UK, mais aussi de chacun de nos marchés, un marché plus rentable. Le Royaume-Uni n’a pas eu l’avantage de passer par le processus du chapitre 11 et de réduire les loyers autant que nous l’avons fait aux États-Unis, mais nous avons des conversations constantes avec nos propriétaires pour nous assurer que notre entreprise est rentable. Dans certaines régions, nous avons des loyers élevés dont nous devons parler à nos propriétaires et négocier avec eux.
Je ne dirais pas qu’il y a une volonté de réduire la taille du circuit. Il y a bien sûr des baux qui s’épuisent naturellement. Avec ceux-là, si le terrain n'est pas rentable ou si le loyer est trop élevé et qu'on n'arrive pas à s'entendre avec le propriétaire, oui, le bail expire, on rend l'immeuble au propriétaire et on passe à autre chose. Il n’y a pas beaucoup de sites, mais quelques sites où cela s’est produit.
Envisagez-vous de réduire le prix des billets ou d’adopter un modèle de tarification dynamique ? Vous avez été cité comme disant que sur certains marchés, si vous baissez les prix, vous pourriez « gagner en fréquentation ». De quels marchés s’agit-il ?
Ma philosophie en matière de tarification des billets est que nous devons bien faire les choses et faire plus d’analyses.
Pendant très longtemps, les cinémas n’ont pas été sophistiqués en matière de stratégies tarifaires. Nous devons déterminer quelle est l’élasticité de notre prix. Différents marchés ont une élasticité-prix différente. Quand je parle de marchés, cela ne veut pas dire pays. Cela signifie un micro-marché qui ne correspond même pas à une ville, mais à un quartier. Il y a certains quartiers où vous pouvez faire payer n'importe quoi et les gens iront. D'un autre côté, il existe des quartiers où une famille de quatre personnes n'ira probablement pas voir un film familial à moins que votre prix ne soit accessible.
Ce que je veux dire, c'est que je ne baisse ni n'augmente les prix. Je crois qu'il est important d'analyser les prix et d'avoir les bons prix pour chaque marché. Nous procédons à une analyse approfondie des prix et à une analyse approfondie de nos tarifs dans chaque cinéma.
Alors, certains cinémas se vendent-ils à découvert avec des prix trop bas ?
Je crois que notre produit est un produit précieux et que nous devrions facturer suffisamment pour le service que nous fournissons. Même si je pense que sur certains marchés, nous sommes chers, je pense aussi que nous devons faire attention à ne pas mettre en péril la santé de notre entreprise avec des prix trop bas ou des promotions trop agressives qui pourraient perturber notre activité. Nous pouvons [risquer] de faire croire à nos clients que le cinéma est une proposition extrêmement bon marché et une fois que nous [essayons] de revenir aux prix habituels, nous ne pouvons plus.
Cela s'étend-il aux programmes d'abonnement comme Cineworld Unlimited ?
L'abonnement a une valeur lorsqu'un client va voir un film qu'il ne serait pas allé voir autrement. Il y a toujours un jeu de moyennes, n'est-ce pas. S'il y a un client qui y va chaque semaine, nous perdons de l'argent sur ce client… s'il y a un client qui y va 25 fois par an, nous gagnons quand même de l'argent grâce à ce client. Ce client y va plus qu’il ne l’aurait fait autrement. Mais il est très important d'atteindre le juste milieu lorsque le prix n'est ni trop bas, ni trop élevé et que le nombre de visites est en moyenne correct. Nous continuons à l'explorer.
Pouvez-vous nous parler un peu de votre utilisation des données ?
Dans cette entreprise, nous vivons ce que j’aime appeler une transformation numérique et c’est l’une de mes principales priorités. L'une des principales destinations de notre capitale est la technologie. Avec la technologie, nous allons faire plusieurs choses. La première consiste à rendre l’expérience de nos clients aussi fluide que possible. Si notre client souhaite acheter un billet sur l’application, celle-ci doit être la meilleure et la plus conviviale. S’ils souhaitent l’acheter sur le Web, il doit s’agir du site Web le meilleur et le plus convivial. S’ils veulent l’acheter au kiosque du cinéma, cela devrait être la meilleure expérience. Ils devraient pouvoir acheter un billet n’importe où. La technologie devrait nous aider à réduire les files d’attente et à rendre l’expérience aussi fluide que possible.
D’un autre côté, tous ces clients utilisant notre technologie devraient également nous permettre d’examiner les données pour améliorer leur expérience et ensuite les faire revenir. Sans violer aucune loi sur la confidentialité, si les clients veulent nous dire qu'ils aiment un certain type de film ou de nourriture, nous devrions être en mesure de répondre à ces clients et de réorganiser nos programmes de fidélité pour offrir des expériences uniques à chaque client.
Qu’en est-il de Picturehouse au Royaume-Uni ? Allez-vous le conserver ?
Mes projets pour Picturehouse sont exactement les mêmes que mes projets pour Regal aux États-Unis ou Cineworld au Royaume-Uni ou Cinema City en Europe centrale et orientale ou Planet en Israël : en faire l'entreprise la plus rentable possible.
Mais si on vous proposait beaucoup d’argent pour Picturehouse, le vendriez-vous ?
Je ne dirais pas qu'il est à vendre, mais si quelqu'un nous proposait beaucoup d'argent pour n'importe quelle partie de notre circuit, nous envisagerions certainement n'importe quoi – et pas seulement Picturehouse… [mais] aucun de nos circuits n'est à vendre. Je voudrais insister fortement là-dessus.
Permettez-moi de répondre à cette question différemment. Picturehouse a été l’un des endroits les plus brillants et les plus brillants de notre entreprise au cours des derniers mois. Au moment même où les grèves des scénaristes et des acteurs éclataient, la branche distribution de la société, Picturehouse Entertainment, était très agile et datée.Grattoiren août à une date précédemment occupée par un autre film et nous avons fait un travail fantastique. QuandDune : deuxième partiedéménagé de novembre de l'année dernière, c'est à ce moment-là que le distributeur Lionsgate UK et son partenaire Picturehouse sont sortisAnatomie d'une chuteet ils l'ont fait de manière fantastique, rapportant 2 millions de livres sterling (2,5 millions de dollars).
En janvier et février, qui ont été des mois difficiles pour l'industrie, Picturehouse a connu deux des meilleurs mois de son histoire. Les défis pour Picturehouse sont davantage du côté commercial et alimentaire. Avec Picturehouse, nous avons une proposition de valeur unique où nous vendons toutes sortes de produits alimentaires et de boissons. Nous devons le gérer davantage comme un restaurant.
Êtes-vous d’accord que le public soit fatigué des super-héros ?
Je ne pense pas que ce soit le cas. Si vous faites un bon film, les gens viendront le voir. Franchement, je penseDeadpool et Wolverinepourrait être l’un des plus grands films de l’année.
Les films en langue locale deviennent-ils de plus en plus importants pour vos cinémas internationaux ?
Sans aucun doute. Ils jouent un rôle fondamental. Je peux vous dire que l'année dernière, notre box-office en Roumanie était plus élevé qu'en 2019 grâce au produit local. En Pologne, nous avons budgétisé la croissance en 2024 et cela est dû au produit local. C'est similaire à ce que nous essayons de faire avec du contenu alternatif. Les contenus alternatifs sont quelque chose sur lequel nous accordons une grande importance car il est vrai que nous avons moins de films qu’avant.
