L'heure de Mickey Mouse à Disney

Photo : magazine new-yorkais

NDLR :Cet article a été initialement publié dans le numéro du 7 octobre 1991 deNew York. Nous le republions pour marquer la sortie deLe dilemme Disney,la dernière saison deTerre des géantsde Vulture et du réseau de podcasts Vox Media.

"Vous êtes 60 jours en avance", a déclaré Jeffrey Katzenberg.

Le président des studios Walt Disney travaillait à nouveau sur les téléphones. Une légende à Hollywood en raison de sa capacité à passer 200 appels téléphoniques par jour. Katzenberg était au milieu de son troisième sur quatre appels téléphoniques pour me dissuader d'écrire une histoire sur les temps difficiles à Disney.

Même dans les bons jours, Katzenberg n’avait jamais voulu avoir affaire à la presse. Il vivait dans un monde d’égoïsmes démesurés et d’amitiés tendues, où le moindre commentaire désinvolte pouvait facilement offenser. Comme la plupart des hommes qui dirigent Hollywood, il avait décidé depuis longtemps que les risques liés au fait de parler à un journaliste dépassaient de loin les avantages. Chaque fois que quelqu'un écrivait sur lui, il ne leur parlait qu'en arrière-plan ou proposait quelques citations sûres pour compléter l'histoire.

Cette fois, il y avait encore plus de raisons de ne pas vouloir parler. Dans le passé, lorsque les journalistes appelaient, c'était parce que Disney était au top. Depuis leur arrivée au studio en 1984, lui et Michael Eisner, président de la Walt Disney Company, ont connu une incroyable série de succès, depuis leur premier film,En bas et en dehors à Beverly Hills, àDes gens impitoyables,Qui a piégé Roger Rabbit,Bonjour,Viêt Nam,Trois hommes et un bébé, etJolie femme."Cette direction avait un bilan impressionnant, impressionnant", déclare Manny Gerard, analyste de Wall Street de Gerard Klauer Mattison & Co. "Ces gars étaient incroyables."

Là où ils sont arrivés, Disney occupait la dernière place parmi les studios hollywoodiens avec seulement 3 % des recettes totales du box-office. En 1988, il était passé à la première place avec plus de 19 pour cent du total des recettes au box-office. Disney et Katzenberg y sont parvenus en partie en utilisant la méthode Disney : parler dur, parler bas et garder un contrôle total. Et cela a fait des miracles.

Les bénéfices de la Walt Disney Company sont passés de 98 millions de dollars en 1984 à 824,5 millions de dollars en 1990. Les bénéfices provenaient non seulement de la division cinéma mais aussi des parcs à thème Disney, de Disney Channel, des entreprises hôtelières et immobilières et des produits de consommation Disney. À la fin des années 80, Michael Eisner et Mickey Mouse faisaient la couverture deTemps,Semaine d'information,etSemaine des affaires.

Puis, en 1989, la division cinéma a commencé à se refroidir. Après une longue crise, elle a été sauvée parJolie femme. Mais à l’automne 1990, la situation commençait à se calmer à nouveau. Au cours des 12 derniers mois, le studio a connu plusieurs débâcles (parmi lesquellesL'homme qui se marieetVI Warshawski), deux déceptions (Trois hommes et une petite dameetLe fusée), et un seul succès modeste,Et Bob ?En janvier 1991, dans son désormais célèbre mémo, Katzenberg avertissait ses hauts dirigeants : « Il y a des signes inquiétants de la stagnation de la maturité qui mènent inexorablement au désastre du déclin. »

« Ce n'est plus 'Nous n'avons pas eu de chance' ; le pendule nous a rattrapés », déclare Manny Gerard, qui dès janvier 1990 avait mis en garde ses clients contre la division cinématographique de Disney. « C’est un effondrement total du système. C’est d’une tragédie dont nous parlons ici.

C’était une tragédie dont Eisner et Katzenberg ne voulaient pas discuter pour le moment. "Je change l'orientation de ce que nous faisons", a déclaré Katzenberg. "C'est sur la bonne voie depuis neuf mois et tout se met en place, et vous voulez que je le sorte avant qu'il ne prenne forme." Il discuterait de ses projets en arrière-plan, a-t-il dit, si j'attendais encore cinq à huit semaines.

Ne croyant pas une seconde que la conversation aurait lieu, je lui ai dit que j'allais poursuivre l'histoire. "Il n'est pas possible, à mon avis, de faire une histoire en se jetant dessus du jour au lendemain", a-t-il déclaré, essayant de me convaincre qu'écrire l'histoire serait mauvais pour moi. (« J'ai appris cela de lui », a déclaré un ancien membre du personnel de Disney après avoir décrit la conversation. « L'astuce est de faire sentir aux gens que vous pensez à leurs propres intérêts, que ce qui est dans leur meilleur intérêt est également dans votre meilleur intérêt. » . »)

Si j'insistais pour aller de l'avant, a déclaré Katzenberg, je ne pourrais pas lui parler ni avec Michael Eisner. "Je peux vous dire que Michael est un trop bon partenaire pour vous parler dans une histoire où je ne vais pas vous parler", a-t-il déclaré. Il était toujours d'une politesse infaillible, mais il y avait maintenant un léger tranchant dans sa voix. « Si vous le faites en sautant dessus du jour au lendemain, alors allez-y. Parlez à beaucoup de producteurs, de scénaristes et de réalisateurs. Amusez-vous."

À l'automne 1984, Michael Eisner et Jeffrey Katzenberg sont arrivés aux studios Walt Disney à Burbank, en Californie, où un portrait de Mickey Mouse décore le château d'eau blanche qui s'élève au-dessus de l'immense terrain de la vallée de San Fernando. Ils venaient de Paramount Pictures, où tous deux avaient passé une grande partie de leur carrière professionnelle. Eisner, 49 ans, y avait passé huit ans en tant que président de Paramount Pictures sous la direction de Barry Diller, aujourd'hui président de Fox, Inc. Katzenberg, 40 ans, y avait passé dix ans, commençant en 1974 comme assistant de Diller et, en 1982. , devenant le chef de production d'Eisner.

Eisner et Katzenberg sont arrivés chez Disney avec des idées bien arrêtées sur la façon de faire des affaires à Hollywood – des idées qui provenaient en partie de leur expérience professionnelle et en partie de leur histoire personnelle. En 1981, Michael Eisner avait mis ces idées sur papier dans une note qu'il avait écrite (avec quelques améliorations de la part des directeurs de production Jeffrey Katzenberg, Don Simpson, David Kirkpatrick et Ricardo Mestres) à Charles Bluhdorn, président de Gulf + Western, propriétaire de la société. Primordial. Autour de Paramount, il est devenu connu sous le nom de Paramount Philosophy Paper.

La règle n°1 de la philosophie Paramount était le « concept élevé » ou « l'idée est reine ». Diller et Eisner ont inventé l'expression pour la première foisconcept élevé— l'idée qu'un film devrait pouvoir être décrit et vendu au public en une seule phrase courte. C’est une philosophie qu’ils ont apprise au cours de leurs années à ABC, où Diller, vice-président de la télévision aux heures de grande écoute, et Eisner, responsable de la programmation aux heures de grande écoute, ont inventé le film de la semaine et la mini-série. Là, il fallait être capable de promouvoir une émission entre deux publicités en 30 secondes ou moins.

La règle n°2 était « Achetez-les à bas prix ». "Michael pense qu'il faut recruter des gens lorsque leur carrière vient tout juste de démarrer ou est au point mort, plutôt que de surpayer ceux qui sont déjà en poste", explique un ancien cadre de Paramount. « Chez Paramount, il a appris de Diller comment embaucher lui-même tout le monde sur un film plutôt que de payer des honoraires énormes aux agents qui emballent les films. Gardez à l’esprit que c’est un enfant riche qui ne croit pas à l’importance de dépenser son argent ou celui des autres. C'est vraiment hors deNotre foule.»

Eisner, qui a fréquenté l'école exclusive de Lawrenceville avant de poursuivre ses études à l'Université Denison dans l'Ohio, a grandi sur Park Avenue, où ses parents lui faisaient porter une veste et une cravate pour le dîner. Le grand-père d'Eisner était l'un des fondateurs de l'American Safety Razor Company, que lui et ses parents ont vendu à Philip Morris. Un autre grand-père est devenu riche en dirigeant une entreprise de vêtements qui fabriquait des uniformes et des parachutes pour l’armée. Le père d'Eisner, Lester, était un avocat qui investissait dans l'immobilier à New York.

"J'ai été élevé dans l'idée que l'argent n'est pas frivole", a déclaré Eisner à Tony Schwartz (New York, 30 juillet 1984). « Mon grand-père a traversé le pont de Willis Avenue pour économiser le péage. Mon père croyait que je devais savoir ce que j'avais, mais l'une des leçons que j'ai apprises était qu'on ne dépense pas de capital. L'idée de la responsabilité avec l'argent des autres m'est restée, en particulier dans ce secteur, où l'on affronte des gens qui sous-estiment la valeur de l'argent des autres.

La règle n°3 de la philosophie Paramount était « Gardez le contrôle ». Dans les années 70 et 80, Paramount a acquis la réputation d'être un studio qui essayait de réaliser votre film pour vous. "Cela commence avec Michael", explique un ancien producteur de Paramount. "Michael est l'un des plus grands maniaques du contrôle que vous ayez jamais connu."

Cela s'est poursuivi avec Katzenberg, qui a appris le métier auprès de Diller et Eisner. Katzenberg, le fils d'un agent de change, a grandi sur Park Avenue, à seulement un demi-pâté de maisons d'Eisner. À l'âge de 14 ans, il devient bénévole dans la campagne à la mairie de John Lindsay. Après avoir obtenu son diplôme de Fieldston, il a passé un an à NYU, puis a abandonné ses études pour travailler à l'hôtel de ville. Au début des années 70, il quitte la politique pour le show business. Il a travaillé brièvement comme agent et comme assistant du producteur David Picker avant de trouver un logement chez Paramount.

Katzenberg a appris à diriger un studio de sorte que chaque décision, aussi mineure soit-elle, devait finalement lui revenir. Chez Disney, il a embauché deux vice-présidents exécutifs. Il a fait venir Ricardo Mestres de Paramount. Mestres, 33 ans, dont le père est associé au sein du cabinet d'avocats new-yorkais Sullivan & Cromwell, est un autre New-Yorkais aisé qui a étudié à Buckley, Exeter et Harvard. Malgré son éducation aisée, il a été embauché à Harvard par Don Simpson dans le cadre d'un programme d'embauche minoritaire à la Paramount. Katzenberg a également fait appel à David Hoberman, un ancien président d'ABC Radio qui a créé le format talk-radio. Mais Hoberman et Mestres disposaient de peu de marge de manœuvre pour prendre des décisions finales. Les vice-présidents de la production affirment qu'après avoir signé chez Disney, ils ont rapidement découvert qu'ils n'étaient que de simples messagers transportant des informations des cinéastes via Hoberman et Mestres jusqu'à Katzenberg, puis redescendant.

«Je pense que Jeffrey a toujours été un maniaque du contrôle», déclare un ancien cadre de Paramount. «Je pense que cela a toujours été dans sa nature, absolument. Son bureau à la Paramount vous a donné un indice. Tout était blanc, d'une blancheur aveuglante, avec rien sur le bureau à part un feutre bleu et un feutre noir et ses fiches avec des listes de « choses à faire ».

La règle n°4 de la philosophie Paramount, qui ne trouverait jamais sa place dans un mémo, était « Travaillez le personnel au rythme maniaque de Katzenberg ». Ensuite, si un projet merveilleux apparaissait soudainement, vous seriez le premier studio à le trouver (chez Paramount, Katzenberg était surnommé « le Golden Retriever » pour sa capacité à apporter des projets). Les histoires « What Makes Jeffrey Run » sont une légende : comment on pouvait le trouver dans son bureau à six heures du matin, y compris le samedi. Comment il pouvait intégrer ses 200 appels téléphoniques plus deux petits-déjeuners, un déjeuner et un dîner chaque jour.

« Au cours d'une journée normale, explique un ancien directeur de production, j'étais là à 7 heures du matin et, à moins d'un dîner d'affaires, je partais à 8 h 30. Le samedi, je travaillais de neuf heures à six heures et le dimanche de midi à cinq heures. C'était une sorte de règle non écrite selon laquelle il fallait venir y faire sa lecture. Dans d’autres studios, les directeurs de production lisent leurs scénarios chez eux. Mais il y avait l’idée que si vous lisiez quelque chose et l’aimiez, vous deviez être là pour le dire à quelqu’un. Il fallait être de garde comme un petit esclave. Il n’y a pas un jour où je n’ai jamais paniqué.

« Vous devenez tellement isolé. Vous ne voyez jamais votre famille. Vous manquez ces éléments essentiels dont vous avez besoin pour comprendre ce que sont les bonnes histoires. Jeffrey n'a pas vu ses jumeaux grandir ; tout cela lui a manqué. Il était là à six heures du matin, à sept heures le dimanche. Le dimanche, il faisait une pause et emmenait ses jumeaux prendre le petit-déjeuner, puis revenait au studio.

Chris Zarpas, l'un des présidents d'Island World LA, a été embauché par Katzenberg comme vice-président de la production en 1987. « Jeffrey m'a appelé pour mon entretien d'embauche dans son bureau à 7 heures du matin un dimanche », dit-il. « Il y a une histoire que je n'oublierai jamais et qui caractérise l'époque où j'étais à Disney. J'ai dû rédiger une note de développement pour une réunion du vendredi. C'était mercredi à 22h30, j'étais dans mon bureau en train de travailler furieusement, et Ricardo Mestres passait. J'ai dit : « Je suis un peu paniqué. Je passe un moment terrible. Il m'a regardé très sérieusement et avec un sérieux absolu, il m'a dit : « Chris, laisse-moi te donner quelques conseils. Votre cerveau est sur le point de s'arrêter. Travaillez jusqu'à minuit, rentrez chez vous, dormez un peu, revenez à quatre heures du matin.

"Mais c'est très important", poursuit Zarpas. « Je repense à cette histoire avec la plus grande affection pour ce lieu. Parce qu’on ne m’a jamais demandé de faire quelque chose qu’ils ne feraient pas eux-mêmes. Jeffrey Katzenberg travaille plus dur que quiconque que j'ai rencontré dans ma vie. Il fut un temps où Jeffrey m'a appelé pour un rendez-vous avec un réalisateur un dimanche qui durait dix minutes, où il savait que j'avais des billets de 50 yards pour aller au Super Bowl. Les gens disent : « Quel connard… », mais je ne le vois pas de cette façon. J'étais enfant à Washington et je distribuais de petits films d'art, et j'ai eu l'opportunité de ma vie.

«Et j'ai appris à faire un film. J'ai été embauché par une entreprise qui me payait beaucoup d'argent et me donnait une énorme latitude dans la prise de décision parce que j'avais le cachet Disney. Je pense que quelqu'un qui a fait carrière dans le Corps des Marines aurait pu se souvenir du camp d'entraînement. C'était traître; c'était dur; c'était horrible à l'époque. Mais j’ai reçu l’éducation de ma vie.

Il y a toujours eu une bataille permanente entre les chefs de studio et les cinéastes pour savoir qui réaliserait le film d'un cinéaste. Avec la méthode Disney, Eisner et Katzenberg ont élevé cette bataille au rang du grand art. « Vous connaissez une expérience « pratique » ? » » plaisante un producteur qui faisait des films en studio. « Faire un film pour eux est une expérience pratique. »

Cela commence lors de la réunion de pitch. "La plupart des studios vous écoutent et comprennent l'essentiel de ce que vous voulez faire", explique un scénariste. « Chez Disney, ils veulent connaître chaque détail ; ils veulent retirer autant de spontanéité que possible du processus. Ils écrivent chaque mot que vous dites, c'est comme faire une déposition : vous avez l'impression de témoigner. Et ils sont obsédés par les détails qui n’ont pas d’importance. Tu lanceraisLawrence d'Arabieet ils voudraient savoir quelle couleur il porterait.

La Méthode Disney se poursuit dans les négociations contractuelles. Le studio a essayé de trouver des scénaristes, des réalisateurs et des producteurs à bas prix, puis de les signer pour des contrats multi-images. « Le principe est : « Allons les tabasser » », explique un ancien directeur de production. « Ils ne tiennent pas compte de la citation précédente de tout le monde. C'est du jamais vu. Si un scénariste dit : « J'ai gagné 70 000 $ pour un scénario chez Fox », il répondra : « On s'en fiche ; vous méritez 60 000 $.

Le département des affaires juridiques et commerciales est dirigé par une avocate nommée Helene Hahn, qu'Eisner et Katzenberg ont fait venir de Paramount. Elle est rapidement devenue connue dans la ville sous le nom d'« Attila le Hahn ». « Il y a une attitude absolument arrogante chez Hélène Hahn et tout son entourage », déclare un agent. « Elle est, en quelque sorte, le tueur à gages de Jeffrey. Il y a toujours eu des concessions mutuelles dans les négociations, mais chez elle, il y a l'attitude "Excusez-moi, c'est à prendre ou à laisser".

Une fois les négociations contractuelles conclues, les véritables combats commencent. Il y a des réunions interminables autour du scénario et un nombre infini de mémos de production. «Tous les studios le font à un degré ou à un autre», explique un ancien cadre. « Mais chez Disney, ils se sont laissés emporter. Cela a commencé comme une manière méthodique de répondre à des scénarios et a fini par être une véritable sorte de communication dogmatique. "À la page 33, nous ne pensons pas que Charlotte devrait utiliser les mots "Maman est morte". En gros, ce qu'il disait était "Jeffrey ne va pas faire ce film avec ces mots dedans".

Lors d'une réunion de pré-production devenue légendaire sur le terrain de Disney, la tension artérielle d'un réalisateur est devenue si élevée que son médecin lui a ordonné de ne pas faire le film. Stuart Gordon rencontrait David Hoberman à propos deChérie, j'ai rétréci les enfantsquand son nez a commencé à saigner à cause de sa tension artérielle. "Mon médecin m'a dit : 'Je pense que vous devez décider si vous voulez faire ce film ou si vous voulez vivre'", explique Gordon, qui malgré son expérience est désormais le producteur exécutif de la suite.Chérie, j'ai fait exploser le bébé, pour Disney. « Mais je ne pense pas que l'on puisse s'en prendre à David. Une partie du problème était que je sortais d'un autre film et que je n'avais eu aucune pause. Même si les gens de Disney sont les gars les plus coriaces de la ville, je pense que c'est typique de la préparation de presque n'importe quel film.

Une fois le tournage commencé, les dirigeants de Disney gardent toujours un contrôle étroit, plaçant souvent de jeunes cadres sur le plateau avec des téléphones portables. SurL'homme qui se marie, les membres de l'équipage ont distribué des T-shirts montrant une barre entaillée sur l'image d'un singe parlant au téléphone.

Semaine des affairesl'écrivain Ron Grover, dans un livre intituléLa touche Disney,raconte comment le réalisateur Garry Marshall a quitté le tournage de son premier film Disney,Plages. "Ils entrent et vous rendent fou", a déclaré Marshall, qui a ensuite réaliséJolie femme. «Je n'allais nulle part [quand je quittais le plateau]. Je viens de commencer mon numéro. Très vite, tout le monde a tellement peur que tu partes qu'ils te laissent tranquille.

Joe Johnston, qui a réaliséChérie, j'ai rétréci les enfantsetLe fusée, dit qu'il ne travaillera plus pour le studio. « Ils m'ont pris parce que je n'avais jamais réalisé de film auparavant et que j'étais bon marché. Ils font ça, puis ils aiment penser qu’ils peuvent vous bousculer. Vous pouvez faire votre propre film, mais vous devez rester ferme. J'ai même dû faire expulser du plateau un des jeunes directeurs de production. La vérité est que vous n'obtiendrez leur respect que si vous êtes dur, et plus vous l'êtes, plus vous obtiendrez de respect. Si vous réunissez Jeffrey dans une pièce et que vous l'appelez de tous les pires noms imaginables, vous obtiendrez son plus grand respect. C'est tellement tordu, c'est tellement bizarre.

Au cours des sept dernières années, c'est devenu un cliché à Hollywood de dire qu'on ne travaillera pas pour Disney. « Ils m'ont appelé au sujet d'un projet qu'ils ont vraiment hâte de réaliser », raconte un producteur. « La réponse est : « Je suis trop vieux et trop riche pour m'occuper des conneries ». Ce qu'ils font, c'est se passer totalement des producteurs. Ensuite, en postproduction, ils ont tendance à se passer des réalisateurs en faisant simplement ce qu'ils veulent. Il existe un nombre très limité de réalisateurs et de scénaristes compétents, et ils n'y vont pas, car ils deviennent des fonctionnalités.

Pourtant, malgré toutes les plaintes, de nombreuses personnes déclarent n’avoir aucune difficulté à travailler au sein du système Disney. Marty Kaplan, ancien rédacteur de discours de Mondale et scénariste-producteur chez Hollywood Pictures, déclare : « Il y a une différence entre le fait qu'un studio ait un point de vue et se bat pour lui et soit un dictateur. Le fait que le studio ait un point de vue est quelque chose dont quelqu’un devrait être reconnaissant. Le brouhaha de « Je déteste ça ; » J'aime cela; ne fais pas ça », il y a la réalité de vivre à l'intérieur de Disney, et certaines personnes n'ont pas le courage de ça. Certaines personnes pensent que c’est une façon inappropriée de faire des affaires. Je ne le fais toujours pas. Je suppose que tu dois juste vouloir te battre pour ce qui te tient à cœur. Dans un métier totalement subjectif, ce n'est pas une si mauvaise chose que pour que quelque chose se produise, il faut déverser des hormones.

Robert Cort, qui avec son partenaire Ted Field avait produitFortune scandaleuse,Trois hommes et un bébé, etTrois hommes et une petite dame, déclare : « Il y a un continuum entre les studios, depuis le laisser-faire total, au point où l'on se demande comment quelqu'un peut donner autant d'argent avec si peu de surveillance, jusqu'à l'intervention totale. Et ils en sont au bout. Il s’agit d’un groupe de dirigeants extrêmement impliqués. C'est la mentalité de l'entreprise.

« Cela dépend en grande partie de vos attentes. Si vous vous attendez à ce que quelqu'un vous dise : « Hé, va faire ton film », ce n'est certainement pas l'endroit idéal. Parce qu’ils sont énergiques, vous avez beaucoup de disputes avec eux. Écoute, j'ai grandi dans une famille où tu te disputais. Ce n'est pas la chose la plus douloureuse au monde. Si nous avions le choix, nous préférerions être du type pratique. Beaucoup de bonnes choses en ressortent. »

Même une fois le tableau terminé, Katzenberg ne lâche rien. "Jeffrey dirigeait également les départements de marketing et de distribution", explique un ancien employé du marketing de Disney. « Lors des réunions de marketing, ils diffusaient un spot télévisé ou un premier montage d'une bande-annonce, et presque avant qu'il ne soit terminé, Jeffrey disait : "C'est un bon début, mais écoutez, les signaux musicaux, vous devez ouvrir ici, et l'image d'ouverture devrait être à la fin. Maintenant, voici ce dont vous avez besoin au début : déplacez cette image du milieu, et les gars, allégez la musique ; ok, maintenant. Je ne pourrai jamais être aussi déterminé à propos de mon entreprise. Certains disent que c'est pathologique ; certains disent que c'est la marque d'un bon dirigeant.

Pendant six ans, ce système a donné à Katzenberg et Eisner une série de succès remarquables. Ils ont créé la formule du film Disney – une comédie urbaine pour adultes mettant en vedette des stars de la télévision et du cinéma faciles à obtenir à bon prix. C’était une stratégie que Katzenberg appelait la pêche de fond, et les recettes du box-office ont commencé à affluer.

Leur premier film,En bas et en dehors à Beverly Hills, mettant en vedette trois acteurs malchanceux, Bette Midler, Richard Dreyfuss et Nick Nolte, a été réalisé pour seulement 14 millions de dollars environ et a rapporté environ 62 millions de dollars au box-office américain et canadien seul, soit environ 34 millions de dollars en film réel. -les revenus locatifs que les salles reversent au studio.

L'histoire deJolie femme,Le plus gros succès au box-office de Disney. Katzenberg a acheté un scénario intitulé3 000, une sombre histoire sur une prostituée au cœur tendre et un homme d'affaires sans cœur. Disney a embauché Garry Marshall, un réalisateur à succès qui avait créé les comédies téléviséesLaverne et ShirleyetJours heureuxquand Katzenberg et Eisner étaient à la Paramount, pour en faire une comédie. Disney a réalisé le film pour 17 millions de dollars (en payant à Julia Roberts seulement 350 000 dollars).

Cela a rapporté 178 millions de dollars au box-office américain et canadien, soit 98 millions de dollars en revenus réels de location de films que les cinémas retournent en studio. (Les succès Runaway rapportent environ 55 pour cent des recettes au box-office, les succès modérés rapportent environ 45 pour cent et les flops rapportent environ 35 pour cent.) Il a ensuite rapporté environ 50 millions de dollars en sorties en salles à l'étranger et 90 millions de dollars supplémentaires en vente de vidéocassettes. Selon Art Murphy, l'analyste du box-office deVariété quotidienne, ces trois marchés représentent 50 à 60 pour cent des revenus qu’un film à succès rapportera sur cinq à sept ans (du box-office mondial, de la vidéo personnelle, de la télévision payante, de la télévision en réseau, de la télévision par câble et de la syndication télévisée). Cela signifie que les revenus totaux que le studio percevra entre 396 et 476 millions de dollars – moins son investissement initial de 17 millions de dollars, les 20 millions de dollars ou plus dépensés en distribution, les intérêts sur ces fonds et la part des bénéfices promise au studio. des stars ou des cinéastes.

De 1984 à 1990, les bénéfices de la Walt Disney Company ont explosé de façon exponentielle. Les studios Disney y ont contribué avec bien plus que leurs nouveaux succès au box-office. Ils ont également réalisé de gros bénéfices en diffusant des films de la cinémathèque Disney sur vidéocassette et en les vendant à Disney Channel et à d'autres chaînes câblées. Et ils ont accéléré la réédition de classiques animés commeLa Dame et le Clochardde tous les sept ans à tous les cinq ans.

Ils ont été bien récompensés pour avoir redressé l’entreprise. Cette année, Michael Eisner, qui vit à Bel Air avec sa femme et ses deux fils (un troisième fils est à l'université), remportera un salaire de 750 000 dollars plus une prime de 10,4 millions de dollars. Le contrat de Jeffrey Katzenberg n'est pas du domaine public. Mais cela lui a permis de lui offrir, à lui, à sa femme et à ses jumeaux de 8 ans, une maison sur Carbon Beach à Malibu et un manoir Nouveau Méditerranéen à Beverly Hills.

À l’hiver 1988, Eisner et Katzenberg avaient décidé d’utiliser tout l’argent frais qui affluait dans la société pour financer encore plus de films. Ils ont annoncé qu'en plus de leurs labels de films existants, Touchstone Pictures et Walt Disney Pictures. Ils espéraient qu'à terme, le nouveau label produirait dix à 12 films par an, doublant presque le nombre de films sortant des studios Walt Disney – et doublant les bénéfices de l'entreprise.

Jusqu’à présent, cela ne s’est pas passé ainsi. En 1989 et au début des années 1990, Disney traverse une longue période de récession, avec des films commeGuépard,Un homme innocent,Anatomie globale,Flamber, etOù est le coeur. Le studio chute à la quatrième place du classement du box-office de 1989. Dans le même temps, il était obligé de payer davantage pour les talents, à la fois en raison de la hausse des prix à Hollywood et parce que les acteurs malchanceux qu'il avait embauchés pour ses premiers films étaient devenus des stars très chères.

Au cours du premier semestre 1990, les chiffres du box-office de Disney ont augmenté de façon spectaculaire en raison deJolie femme,Arachnophobie(qui a rapporté 53 millions de dollars au box-office nord-américain, soit environ 24 millions de dollars en location de films), et celui de Warren BeattyDick Tracy(ce qui a rapporté 104 millions de dollars, soit environ 57 millions de dollars en location de films). MaisArachnophobie, dont le studio avait espéré qu'il rapporterait 100 millions de dollars, a été une déception – en grande partie, pensaient beaucoup, à cause d'une campagne marketing bâclée. EtDick Tracyexigeait un autre type de prix. Soudain, un studio connu pour son contrôle à toute épreuve avait permis à un film de devenir incontrôlable. Le film a coûté 46,5 millions de dollars à ce studio. Pire encore, selon les chiffres obtenus parVariété quotidienne, sa distribution coûte 54,7 millions de dollars. Les 54,7 millions de dollars comprenaient 48,1 millions de dollars dépensés en publicité pour tenter – sans succès – de battre le record établi par Warner Bros.Batmanl'année précédente.

Puis vint l'automne 1990. Cela commença par deux échecs,Prendre soin des affairesetM. Destin. Elles ont été suivies de deux déceptions.Sauveteurs aux antipodes, le film d'animation qui devait être le film d'animation de cette annéePetite Sirène, n'a rapporté qu'environ 12 millions de dollars en location de films, contre environ 46 millions de dollars pourSirène. Trois hommes et une petite damea rapporté environ 32 millions de dollars en location de films, contre environ 92 millions de dollars pourTrois hommes et un bébé. "Les deuxSauveteursetTrois hommes et une petite dameje suis tombé sur une scie circulaire appeléeSeul à la maison", déclare Manny Gerard, analyste à Wall Street. « Cela s’en est pris à leur public et cela les a simplement enterrés. Parce que tous les enfants d'Amérique voulaient voirSeul à la maison63 fois. »

Disney a connu des succès modérés enCarte verteetCroc Blanc. Ensuite, les choses ont empiré de façon dramatique avec des films commeCourir(qui a rapporté environ 1,5 million de dollars de loyers),Scènes d'un centre commercial(environ 3,4 millions de dollars),Un bon flic(environ 5 millions de dollars), etLes cœurs sauvages ne peuvent pas être brisés(environ 2,5 millions de dollars).

En avril, la société a publiéL'homme qui se marie, le film quiPremièrele magazine a surnommé la « production de l’enfer ». Le budget initial était de 15 millions de dollars, mais il a fini par coûter environ 26 millions de dollars et n'a nécessité que 4,5 millions de dollars environ en loyers. Mais la perte psychique était encore pire que la perte financière. Pour la deuxième fois en moins d’un an, le studio avait un film hors de contrôle. Il avait fallu un réalisateur inexpérimenté pour la première fois et lui avait confié la responsabilité d'un projet avec deux stars volatiles tombées amoureuses sur le tournage. À mi-chemin du tournage, le studio a dû menacer de poursuivre Kim Basinger en justice si elle provoquait d'autres ralentissements. En mai, il a eu son seul succès de l'année,Et Bob ?(environ 28 millions de dollars en loyers).

Puis vint l’été. La récession a finalement frappé le secteur cinématographique alors que les entrées en salles ont chuté à leur plus bas niveau depuis 1974. Il n'y a eu que trois grands succès estivaux :Terminateur 2(191,5 millions de dollars au box-office nord-américain, soit environ 105 millions de dollars en location de films),Robin des Bois,Prince des voleurs(156 millions de dollars, soit environ 86 millions de dollars en location de films), etCitadins(116,4 millions de dollars, soit environ 64 millions de dollars en location de films) – et aucun d'entre eux n'appartenait à Disney. Comme avecTrois hommes et une petite dame, le studio avait placé de grands espoirs dansLe Rocketeer.Cela avait coûté entre 40 et 45 millions de dollars. à réaliser, et cela a nécessité environ 21 millions de dollars en location de films. "LeFuséec’était vraiment une débâcle marketing », a déclaré un initié. "Ils ont fait croire à chaque achat par des jeunes de 14 ou 15 ans qu'il s'agissait d'un film pour bébés et ont complètement raté leur public adolescent."

Le fuséea été suivi parVI Warshawski, le film de Kathleen Turner devenu la risée d'Hollywood. Cela a coûté environ 17 millions de dollars et n'a rapporté qu'environ 3,7 millions de dollars en location de films. Il a été suivi parLe docteur, le seul succès critique du studio de l'année, qui a coûté environ 19 millions de dollars et pourrait éventuellement rapporter 18 millions de dollars en location de films nord-américains. Même si certains de ces films rapporteront de l'argent au studio après une période de cinq à sept ans, tout le monde à Hollywood juge un succès en fonction de la performance d'un film dans sa diffusion nord-américaine. Et les films Disney ne se portent plus bien.

Hollywood Pictures représentait une série embarrassante de ces films –Prendre soin des affaires, The Marrying Man, One Good Cop, Run et VI Warshawski. Cela représente cinq de ses six premiers films. La rumeur autour d'Hollywood a commencé à spéculer sur la durée pendant laquelle Mestres resterait en poste. Mais personne connaissant bien Eisner et Katzenberg ne croyait qu’ils le renverraient. "Il s'agit d'un groupe de personnes très fidèles", a déclaré un ancien initié de Disney. "En abandonnant Ricardo, Jeffrey admettrait qu'il abandonnait lui-même."

Le 11 janvier 1991, Jeffrey Katzenberg a distribué un mémo de 28 pages à moins d'une douzaine de hauts dirigeants du studio. Intitulé « Le monde change : quelques réflexions sur notre entreprise », il a été diffusé dans ce qui était connu dans le studio sous le nom de « lecture du week-end ». À la grande joie de tout le monde à Hollywood, le film fut bientôt diffusé sur les télécopieurs de toute la ville, suivi d'une parodie anonyme de 25 pages. À la fin du mois, il était réimprimé dans son intégralité enVariété quotidienne. "Tout le monde au studio a estimé que ce mémo était une excuse pour l'année à venir", a déclaré un ancien cadre de Disney. « Il avait déjà vu les retours déçus deSauveteursetTrois hommes et une petite dame, et je ne pense pas qu'il ait eu le sentiment d'avoir eu un succès parmi le reste du lot. Ils avaient l’impression que c’était Jeffrey le politicien, Jeffrey le survivant.

Seuls quelques initiés ont réalisé que le mémo de Katzenberg, comme on l'a rapidement appelé, était en grande partie une reformulation des points majeurs du mémo de Michael Eisner de 1981 à Charles Bluhdorn. ("Michael plaisante en disant qu'il l'a plagié", a déclaré un initié.) "Depuis 1984", a écrit Katzenberg, "nous nous sommes lentement éloignés de notre vision originale de la façon de gérer notre activité cinématographique." Ensuite, il a passé 28 pages à répéter les principes du Paramount Philosophy Paper – en ajoutant un nouveau : « Les gens ne veulent pas voir ce qu'ils ont déjà vu. »

« Après avoir essayé et réussi, nous devrions maintenant examiner longuement et sérieusement le business à succès… », a-t-il écrit, « et en sortir… Le nombre d’heures [Dick Tracy] requis, le degré d’anxiété que cela générait et le montant d’argent qui devait être dépensé étaient disproportionnés par rapport au succès obtenu…Dick Tracya été une expérience formidable… mais autant queDick Tracyil s'agissait de réaliser un film à succès, mais aussi de perdre le contrôle de notre propre destin. Et c’est un prix trop élevé à payer pour n’importe quel film.

Le 31 mars, Disney a déclaré une baisse de ses bénéfices semestriels pour la première fois depuis l'arrivée d'Eisner. Le bénéfice net de la société au deuxième trimestre a diminué de 29 pour cent, à 126,6 millions de dollars contre 178,5 millions de dollars l'année précédente. Le bénéfice d'exploitation de la division cinéma-divertissement (qui représentait environ un tiers du bénéfice net de l'entreprise) a chuté de 20 pour cent, à 46,2 millions de dollars contre 57,8 millions de dollars l'année précédente. À une époque où le box-office du reste de l'industrie restait solide, les bénéfices de l'entreprise ont également été durement touchés par la récession et la baisse de la fréquentation des parcs à thème et des hôtels Disney, combinés au coût de l'expansion des parcs à thème, des hôtels et des projets immobiliers. dont Euro Disney, en région parisienne.

Le 30 juin, Disney a dû annoncer une fois de plus que son bénéfice net pour le trimestre avait chuté de 31 pour cent par rapport au même trimestre de l'année précédente, à 165,5 millions de dollars. Les bénéfices de la division cinéma ont augmenté de 8 pour cent par rapport au trimestre de l'année précédente, passant de 73,3 millions de dollars à 79,1 millions de dollars, en raison du fait que le studio a sorti quatre cassettes vidéo rentables au cours du trimestre, contre une au même trimestre de l'année précédente. Eisner a publié un communiqué affirmant que cette baisse était le résultat de la baisse des voyages nationaux et internationaux, de la récession actuelle et d'une performance au box-office inférieure aux attentes.

Les perspectives financières dans l’immédiat ne sont pas brillantes. "La division cinéma va connaître une autre année difficile en termes de rentabilité", déclare Harold Vogel, analyste de Wall Street, de Merrill Lynch. « Cette année, la sortie internationale des films ne sera pas aussi forte et les ventes de vidéos seront plus lentes. L'année dernière, ils ont réalisé des ventes à l'étranger très élevées avecJolie femmeetPetite Sirène, et ils n’auront rien de tel cette année à venir. Manny Gerard déclare de manière beaucoup plus directe : « Il n'est pas nécessaire d'être un génie pour comprendre comment les photos de cette année vont se produire à l'étranger. Sauf pourCarte verte, parce qu'il y avait Gérard Depardieu, etTrois hommes et une petite dame, ça va dans les toilettes.

« Les studios ont des personnalités différentes », explique le producteur Robert Cort. « Il y a des studios très hystériques, vraiment extravagants, et des studios très paranoïaques. Disney est un studio très obsessionnel-compulsif. Et vous connaissez les obsessionnels compulsifs : lorsqu’ils ont un problème, ils seront très compulsifs quant à la manière dont ils gèrent leur problème. Disney dit en ce moment : « Très bien, regardons nous-mêmes. » Je respecte vraiment ces gars pour avoir fait ça.

Même avant que Jeffrey Katzenberg n'écrive son mémo, il cherchait des moyens d'introduire de nouveaux types de films chez Disney et des moyens d'introduire de grands films avec moins de risques. Quelques mois auparavant, il avait signé un accord avec l'ancien partenaire de Carolco, Andy Vajna, qui a produit le film d'action-aventure à gros budget.Rambofilms. L'accord de cinq ans prévoyait que Disney distribue les films Vajna. Dans la note, Katzenberg a écrit que cela permettrait à Disney « un potentiel de hausse considérable avec un risque de baisse minimal ».

Au même moment, Katzenberg négociait un accord avec les producteurs indépendants Don Simpson et Jerry Bruckheimer, ses vieux amis de Paramount, qui produisaientLe flic de Beverly Hills, 48 ​​heures,et le gros budgetJours de tonnerre. Dans la note, Katzenberg assure à ses collaborateurs que l'accord « sera structuré de manière à ce qu'ils soient extrêmement bien récompensés en cas de succès. Mais ils courront un risque considérable, tout comme nous, en cas d’échec.

Ce qui a commencé à se produire quelques mois après la rédaction du mémo est encore plus dramatique. Katzenberg a commencé à parler de la façon dont il allaitabandonner un peu de contrôle. « Je comprends que Michael lui a dit : « Vous devez laisser ces gars-là avoir davantage leur mot à dire ; vous dirigez tout le studio », a déclaré un directeur de studio qui a parlé à Hoberman et Mestres. « En février et mars, Michael a vraiment essayé de s'arrêter et de lui faire accorder plus d'autonomie aux gars. Selon David et Ricardo, il était alors très énergique.

La question est maintenant de savoir si Hoberman et Menstres sauront saisir cette opportunité et la saisir. Ceux qui ont travaillé avec les deux hommes disent parier sur Hoberman. "David a toujours donné moins de choses à Jeffrey que Ricardo", dit l'un d'eux. "Je pense que Ricardo est plutôt un soldat et David est plutôt un partenaire." Un autre dit : "L'une des théories expliquant pourquoi Hollywood Pictures a échoué est que Ricardo sert sur un plateau à Jeffrey tous les films que Jeffrey ne ferait pas."

Katzenberg a continué à insister sur le fait qu'il n'avait pas le temps de parler de ces changements. Et Hoberman et Mestres, malgré cette nouvelle autonomie qu’ils sont censés acquérir, ont déclaré qu’ils ne pourraient pas parler si Katzenberg ne parlait pas. Mais Michael Peyser, vice-président senior de la production chez Hollywood Pictures, a accepté de parler officiellement des changements intervenus au studio.

"Il est entendu que parfois, dans les entreprises, l'entreprise peut être perçue comme une seule personne", a déclaré Payser. « Il y a une prise de conscience de la part de Jeffrey et tout le monde doit dire que cela n'a jamais vraiment été le cas et qu'il est important de faire savoir aux cinéastes que nous voulons travailler avec eux et les aider à créer leurs films. Vous vous souvenez de l'époque où ils construisaient des maisons avec des supports diagonaux dans les murs, puis ils ont arrêté de les utiliser et ont réalisé que les maisons étaient tout aussi solides ? Je pense que c'est ce que nous réalisons. Nous n’avons pas besoin de créer un tel système de soutien, et en fait, nous pourrions avoir plus de marge de manœuvre si nous ne le faisons pas.

«Il y avait un fort sentiment à ce niveau de direction qu'il y avait une frustration à l'égard du processus. C'est quelque chose qui a été clairement reconnu par le reste de la haute direction, Katzenberg, Eisner. Dans une certaine mesure, Ricardo et David ont joué un rôle déterminant dans la réalisation de cet objectif et dans la création de leur propre entreprise.

"Donc toutes les décisions ne sont pas prises par Jeffrey maintenant?" J'ai demandé.

«Ces jours sont révolus depuis longtemps», a-t-il déclaré.

Peyser a déclaré que les changements n’avaient rien à voir avec « une quelconque série de films, de succès ou d’échecs ».

"Croyez-vous vraiment qu'ils parleraient de changements si le studio ne traversait pas une année difficile ?" J'ai demandé.

Il a ri. « Il est plus difficile d'amener les gens à réagir si vous gagnez chaque jour », a-t-il déclaré. « Évidemment, c'est réactif. Mais l’impulsion interne a toujours été là. Une chose positive que je devrais dire. Je pense que ce qui se passe témoigne de l’intelligence de ces gars-là. Ce qui est intelligent chez eux, c'est qu'ils ne sont pas sourds.

En juillet et août, Katzenberg a diffusé le même message dans la ville. Au cours d'une série inhabituelle de réunions qui ont fait vibrer tout le monde, il a rendu visite à tous les puissants agents artistiques et avocats d'Hollywood. Les réunions remplissaient deux fonctions : il voulait rencontrer des agents plus jeunes qu'il n'avait jamais rencontrés, et il voulait parler de la nouvelle façon dont Disney allait faire des affaires. C'était une façon d'essayer de renouer ses relations avec un groupe de personnes parmi lesquelles il était devenu difficile de dire : « Le dernier endroit où nous amènerons cela, c'est à Disney. »

Il a déclaré aux agents et aux avocats qu'il envisageait de prendre du recul et de laisser Hoberman et Mestres prendre davantage de contrôle. "Il a parlé de donner plus de liberté de création aux cinéastes s'ils réalisaient un film à moindre coût", explique l'un des avocats. « Il a dit que si c'était un film très cher, il interviendrait. Si ce n'est pas le cas, il y aura moins d'interférences. Il essayait également de dire qu’ils deviendraient une nation plus gentille et plus douce en termes de négociations. Il a déclaré qu'ils essaieraient de rendre les négociations un peu plus fluides. Il s'est excusé d'avoir commis une grave erreur en donnant le feu vert à tous ces films coûteux. Il a dit qu'il y avait une nouvelle ère ; il va faire des films moins chers et donner plus de liberté de création. Je pense que l’attitude de tout le monde est la suivante : nous attendrons et verrons.

Les studios Walt Disney doivent encore passer au moins un an de plus sans grand succès en vue. Les meilleures possibilités que le studio puisse citer comme films forts de Thanksgiving/Noël proviennent de la nouvelle version animée deLa belle et la Bêteet un remake du classique Spencer Tracy-Elizabeth TaylorPère de la mariée,avec Steve Martin et Diane Keaton. Les seuls films que le studio peut désigner comme de grandes sorties estivales possibles sontLoi sur les sœurs, une comédie mettant en vedette Whoopi Goldberg dans le rôle d'une nonne, etL'Homme Encino, un film mettant en vedette le comique de MTV Pauly Shore.

En novembre, le studio va devoir affronter la tempête publicitaire concernantBilly Bathgate, qui a déjà été surnommé « Billygate » après le désastreuxLa porte du paradis. Le film, basé sur le roman d'EL Doctorow, met en vedette Dustin Hoffman et Bruce Willis et est réalisé par Robert Benton. L'ouverture était initialement prévue pour juin, puis a été reportée le temps que Dustin Hoffman termine le tournage.Crochet(la version Steven Spielberg dePeter Pan,qui devrait être le grand film de cette période de Noël) avant de revenir à New York pour un nouveau tournage. Le budget du film s'est élevé à 40 millions de dollars au milieu de rumeurs de mécontentement parmi les dirigeants de Disney.

Pourtant, personne ne sait mieux que Michael Eisner et Jeffrey Katzenberg qu’il suffit d’un grand film pour redresser leur fortune. Il est désormais courant à Hollywood de dire qu'il ne figure pas sur leur liste de sorties. "Demandez-leur quel est leur film d'été", a déclaré le producteur qui se dit "trop ​​vieux et trop riche" pour travailler pour eux. « Demandez-leur ! Ils n’en ont pas ! Mais personne n'a choisiJolie femmeà l'avance. Personne n'a choisiSeul à la maison. Personne n'a choisiFantôme.Tout ce qu'il faudra, c'est un autreJolie femmesortir de nulle part et Eisner et Katzenberg seront à nouveau des héros.

"Je suis convaincu que c'est une chose cyclique", déclare Chris Zarpas, celui qui doit sa carrière à Disney. «Je crois honnêtement que le Dieu du cinéma vole autour de la ville et s'installe dans un commissariat pendant quelques années, puis s'envole. Cela fait partie de ce qui fait que les gens continuent de travailler dans ce métier : sa nature magique et mystérieuse.