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Lorsque j’ai commencé comme agent en 1987, les gestionnaires de talents étaient généralement considérés comme des appendices de musiciens et une minorité d’acteurs. Si quelqu’un m’avait dit « manager » à l’époque, j’aurais pensé au colonel Tom Parker, qui a guidé la carrière d’Elvis Presley pour une commission de 25 % (la plupart des managers aujourd’hui, comme les agents, prennent 10 %). La majorité des acteurs et pratiquement tous les scénaristes, réalisateurs et producteurs n'avaient que des agents, qui non seulement trouvaient du travail et montaient des projets pour le compte de leurs clients, mais étaient également des tenanciers et des stratèges de carrière. Les agents disposent d'une franchise, établie par la loi de l'État, qui leur permet de trouver un emploi et de négocier des accords, tandis que les gestionnaires de talents, qui ne sont pas réglementés et fournissent uniquement une orientation professionnelle, se voient techniquement interdire ces actions.
Aujourd'hui, il semble que presque tous les acteurs et un pourcentage élevé d'écrivains, de réalisateurs et de producteurs ont des managers, et ceux qui n'en ont pas envisagent d'en obtenir un. La raison de ce changement peut être trouvée dans les reportages publiés de nos jours sur les agences artistiques, dont la plupart impliquent un cycle de fusions entre agences et le licenciement ultérieur d'agents soudainement superflus. Et les quelques agences restantes sont en train de se restructurer financièrement et de réaliser des investissements de grande envergure dans des activités annexes, comme ICM l'a fait en rachetant la majorité de leurs anciens propriétaires et en changeant leur nom en ICMPartners, et CAA et WME l'ont fait lorsqu'elles ont vendu une partie d'elles-mêmes à, respectivement, les fonds de capital-investissement Texas Pacific Group et Silver Lake Partners. Chaque fois que je lis une de ces histoires, ma première pensée est :Idéal pour les gestionnaires de talents— parce que toutes ces distractions et suppressions d'emplois signifient simplement que les agents n'ont plus le temps ni l'intérêt d'être aussi attentifs qu'ils l'étaient autrefois et que cette lacune dans le processus de représentation doit encore être comblée par quelqu'un.
Bien qu'aucun agent ne reconnaisse publiquement qu'eux-mêmes et leurs collègues sont moins intéressés par les besoins de leurs clients, en privé, ils racontent souvent une autre histoire. Un partenaire d’une grande agence l’a expliqué ainsi : « Les deux agences et demi qui existent [CAA, WME et les entreprises de taille moyenne UTA et ICMPartners] cherchent désespérément à créer une stratégie de sortie, ce qui signifie un actif vendable, qui cela signifie trouver d’autres entreprises dans lesquelles exploiter le noyau. Alors que les propriétaires d'agences cherchent à encaisser personnellement, la plupart de leurs entreprises utilisent l'argent et l'influence qu'elles obtiennent en représentant les talents en investissant dans d'autres entreprises : CAA détient des participations dans la société d'éducation en ligne Encore Career Institute et le site de réseautage social Whosay, et WME a investi dans le site de vidéos sociales Chill. « Bien sûr, nous sommes des idiots », a poursuivi l'agence partenaire, « et nous n'en savons rien, donc cela signifie beaucoup de distractions, de réunions et de New York. C'est une chasse à l'oie. Les propriétaires d'agences ne sont [plus] intéressés par le sport de combat pour aller chercher des données [comme des informations sur l'état des projets de studio et de réseau] et les utiliser pour trouver des emplois pour les clients. Pour ces gars-là, il s'agit d'un appel téléphonique entrant et d'une tentative de déplacer l'offre vers le client suivant si celui-ci n'est pas disponible.
Bien entendu, cette situation crée une opportunité pour les gestionnaires de commercialiser leurs services auprès de clients potentiels mal desservis. Une ancienne agente et aujourd'hui manager des scénaristes et réalisateurs dans une société de gestion bien connue me raconte qu'elle se vend à des clients potentiels comme ceci : « Un bon manager turbo-charge la représentation… Je ne représente pas des agences, je représente des clients… juste comme quand j'étais agent. Évidemment, pour les longs métrages, c'est une évidence, mais pour la télévision, c'est l'agence qui impose le package en premier.» Elle fait référence à la controverse de longue date dans le secteur au sujet des agences qui reçoivent des « frais d'agence » pour monter un spectacle ou en fournir l'élément clé. Ces frais sont généralement égaux à 3 pour cent des frais de licence que le réseau paie au studio pour les droits de l'émission, plus 10 pour cent des bénéfices, ce qui peut représenter une énorme somme d'argent, peut-être même plus que ce que n'importe quel individu. le client de l'agence ferait sur l'émission. Le fait que l’agence puisse gagner autant en rassemblant ses clients dans un spectacle crée la possibilité d’un conflit d’intérêts ; il existe de nombreuses incitations à conseiller à un client de faire un spectacle qui ne correspond pas à ses intérêts, mais cela serait très précieux pour l'agence. « C'est formidable si une agence peut faire ce qu'il y a de mieux pour ses clients tout en disposant des ressources nécessaires pour préserver leur forfait… mais vous savez à quel pointqueça marche », a-t-elle ajouté sarcastiquement. Apparemment, ces arrière-pensées trouvent un écho chez les talents, qui doivent désormais chercher des conseils objectifs. Comme le dit ce responsable : « Les clients estiment qu'ils ont besoin que deux personnes fassent à leur place ce qu'une seule faisait auparavant. C’est le moment idéal pour être un manager qui sait ce qu’il fait.
Un chef de service dans une grande agence voit une certaine valeur chez les managers, mais ne croit pas toujours qu'ils sont impératifs. « Parce que les agences se sont regroupées en deux ou trois grandes agences, [les clients] pensent qu'ils ont besoin de managers pour gérer les choses », dit-il. « Dans mon cas, je suis très impliqué dans la vie de mes clients et c'est le manager qui doit rattraper son retard. Pourtant, pour les cinéastes qui tentent de percer dans le secteur, cela peut être efficace [d’avoir un manager]. Ils peuvent les aider à pratiquer un argumentaire et à déterminer quoi dire lors des réunions.
Même si une position conflictuelle semble s’être développée entre les agents et les managers, la situation est plus symbiotique qu’il n’y paraît, et les deux groupes de représentants ont bénéficié du nouvel ordre. Les agences, confrontées à la baisse des revenus de leurs clients en raison de la baisse des salaires des talents créatifs, ont suivi la voie d'autres entreprises dans des circonstances similaires : réduire leurs frais généraux en supprimant le personnel. Un autre agent devenu directeur de sa propre entreprise souligne que « lorsque Endeavour a fusionné avec William Morris pour créer WME, ils ont pris environ 250 clients supplémentaires pour la télévision et n'ont gardé que trois agents WMA, licenciant plus de 100 représentants et personnel d'assistance : UTA a signé 60 anciens clients de William Morris qui ne sont pas restés après cette fusion et ont gardé un agent qui est parti depuis. De toute évidence, l’augmentation du ratio client/agent profite aux résultats financiers de l’agence ; mais, en même temps, le client reçoit un service moins bon pour les mêmes 10 pour cent qu'il payait auparavant.
Et où finissent bon nombre de ces agents au chômage ? Ironiquement, en tant que managers, ils représentent souvent les mêmes personnes qu'ils représentaient lorsqu'ils étaient agents. En effet, l'agence a allégé le coût d'une orientation professionnelle supplémentaire pour un client individuel en faisant en sorte que ce client paie directement ce service avec des frais supplémentaires de 10 pour cent. Et bien que les managers agissent comme s'ils protégeaient désormais leurs clients des intérêts personnels des agents, ils peuvent également être cooptés par leurspropreintérêts. Selon le chef du département de l'agence, « le sale petit secret est la réciprocité qui s'établit entre les agents et les gestionnaires qui échangent des clients et se rendent mutuellement service. » L’histoire montre que les gestionnaires qui livrent des clients à un agent obtiennent généralement la livraison d’autres clients en retour. « La chose la plus corrompue, c'est quand [un producteur] veut un client d'un manager et ne peut l'avoir que s'il fait du manager [du client] un producteur sur le projet. Et l’agence soutient cela.
En tant que propriétaire d'un restaurant, j'aimerais économiser de l'argent en allumant le lave-vaisselle et en jetant tout l'équipement nécessaire pour garder les assiettes et les ustensiles propres ; les lave-vaisselle au chômage pourraient alors se tenir à l'extérieur du restaurant et louer des assiettes propres aux clients moyennant des frais distincts. Je pourrais alors toujours pratiquer les mêmes prix et augmenter mon bénéfice net, tandis que les lave-vaisselle gagneraient probablement plus que le salaire minimum qu'ils perçoivent actuellement. Malheureusement, il y a trop de concurrence et les clients vont simplement ailleurs pour des repas où les assiettes sont fournies gratuitement. Les agents artistiques ont de la chance dans la mesure où ils ont regroupé un si grand nombre d'agences en deux géants et deux entreprises de taille moyenne qu'il n'y a pas de véritable concurrence et qu'ils peuvent s'en tirer sans trop de retour de bâton, voire sans retour de bâton. Lorsque j’ai demandé au directeur de sa propre entreprise pourquoi les talents supportaient cet état de fait, il a répondu : « Je pense que les clients individuels éprouvent de la peur et manquent de choix. » C'est compréhensible : il s'agit d'une petite entreprise et pour un acteur, un scénariste ou un réalisateur, l'idée de tenir tête à l'ensemble du secteur des agences et de dire : "Hé, faites votre travail comme vous êtes censé le faire pour les honoraires qui ont été standard". pendant cent ans » semble impossible et potentiellement préjudiciable à la carrière d'une personne. Et le gouvernement a trop de pain sur la planche en matière de réglementation des banques et des compagnies pétrolières pour s’occuper des agences artistiques.
Mais voici la bonne nouvelle : lorsque les entreprises s'agglutinent au détriment du consommateur de leurs produits ou services, le résultat est généralement la formation de nouvelles petites entreprises déterminées à capter la clientèle insatisfaite liée aux entreprises qui ont avalé, digéré et excrété. certaines parties de leurs anciens concurrents. Cet environnement semble idéal pour des boutiques comme l'agence Ilene Feldman, qui représente des acteurs comme Ryan Gosling et Chris Hemsworth, et Verve, qui représente une longue liste d'écrivains prometteurs. Je prédis que davantage de petites agences démarreront dans un avenir proche et offriront un service plus nombreux et de meilleure qualité à leurs clients, ainsi qu'un bon niveau de vie pour les propriétaires de ces agences. Jusqu'à ce que, bien sûr, leur désir éventuel de continuer à accroître leurs marges bénéficiaires et leur influence les amène à s'unir pour former de plus grandes agences capables de vendre une partie de leurs activités à des sociétés de capital-investissement et de générer de gros paiements aux propriétaires de ces agences et un pire service à leurs clients. clients. Et lorsque cela se produira, ce sera encore une fois formidable pour les gestionnaires de talents.
